Autor: felipe

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Os amantes de um molho de pimenta levaram um susto meses atrás. A fabricante Huy Fong Foods, com sede na Califórnia, nos EUA, anunciou em maio a interrupção da venda do icônico sriracha, o picante tempero tailandês com um galo desenhado no rótulo. Seria uma parada temporária, prevista para o verão no hemisfério norte.

Não é a primeira vez que a Huy Fong tem problemas com seus fornecedores. Em 2017, a empresa cortou relações com o antigo parceiro Underwood Ranches, produtor das pimentas. Desde então, ainda não conseguiu encontrar alternativas para se abastecer com matéria-prima. Desta vez, o problema foi que os pimentões jalapeño não estavam vermelhos e maduros o bastante.

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O caso da Huy Fong é uma lição importante sobre a necessidade das empresas cultivarem parcerias em toda a cadeia de produção – no caso, a começar pelos agricultores que cultivam as pimentas –, estabelecerem compromissos e cobrirem adequadamente as cadeias de abastecimento. Também ensina por que trabalhar com fornecedores estratégicos é tão importante quando o valor de uma marca está em jogo.

O calor da pimenta

A marca é símbolo nas prateleiras. Só de ver o recipiente de Huy Fong Sriracha seus apreciadores já sentem o gosto acalorado, doce e picante. As emblemáticas embalagens apresentam em seu logotipo a imagem de um galo, uma tampa verde e dentro um molho vermelho explosivo de sabores e aromas.

Os ingredientes são simples: pimenta, açúcar, alho, sal e vinagre destilado. Mas, em geral, seus consumidores não o confundem com nenhum outro condimento, pois o sriracha da Huy Fong é incomparável. Para se ter uma ideia, documentários e músicas já foram criados em homenagem a esse molho único. Tem sido, inclusive, objeto de inúmeras colaborações de diversas marcas e influenciou itens tão aleatórios como jogos de tabuleiro, doces, protetores labiais, meias e sapatos.

Mas, ainda que tenha todo esse reconhecimento, a marca também enfrenta muita concorrência. Depois que a Huy Fong rompeu com seu fornecedor de pimentas, sobretudo, outras empresas entraram em cena para preencher a lacuna. A Tabasco, do Texas, lançou um site dedicado a ajudar na busca por um substituto. Até mesmo a Underwood Ranches, antiga fornecedora da fabricante original, resolveu lançar seu próprio produto concorrente.

Um processo perde-perde

Cerca de 80% de cada recipiente de sriracha da Huy Fong consiste em purê de pimenta vermelha. Durante décadas, essas pimentas foram cultivadas pela Underwood Ranches, com sede na Califórnia, e convenientemente localizada perto da fábrica da Huy Fong.

No entanto, em 2017 a parceria azedou, com cada parceiro sugerindo desonestidades em suas negociações comerciais. Acusações e mágoas levaram a uma disputa contratual que acabou na justiça. As evidências? Foi descoberto que a Huy Fong Foods violou o contrato e a Underwood recebeu mais de US$ 23 milhões (R$ 124,6 milhões, na cotação atual).

Aparentemente, a Underwood venceu. Mas, na realidade, foi uma situação em que todos saíram perdendo. A concorrente tinha centenas de hectares de campos de pimenta, mas nenhum cliente. A Huy Fong, por sua vez, possuía uma fábrica de 56,7 mil metros quadrados sem nenhum suprimento essencial para fazer as pimentas de alta qualidade. E os verdadeiros perdedores? Os clientes fiéis que se acostumaram a colocar o famoso molho sriracha em quase tudo. O molho chegou a ser vendido por US$ 100 (R$ 542) a garrafa.

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Após deixar seu principal fornecedor, Huy Fong precisou encontrar novas fontes de pimenta e recorreu a outros produtores no México. Mas essas outras fontes nem sempre foram tão abundantes, quentes ou vermelhas quanto era necessário.

Enquanto isso, a Underwood passou a produzir seu próprio molho picante, o Dragon Sauce, que rivaliza com o sriracha de seu ex-parceiro, no mercado norte-americano.

Confiança e comunicação

Embora muitos profissionais argumentam que os problemas da cadeia de abastecimento da Huy Fong resultaram de uma relação arriscada de fonte única com a Underwood Ranches, vale destacar que essa relação estratégica ajudou a alimentar o sucesso da empresa durante meio século.

Em vez disso, é possível que a queda tenha resultado da má comunicação e do contrato incompleto que levaram à perda de confiança.

Os documentos judiciais oficiais dão uma visão única sobre isso: a culpa pela perda de confiança e pela falta de práticas contratuais claras. O processo diz que “foi dito que alguns contratos não valem o papel em que estão escritos. Mas os contratos orais decorrentes de contratos previamente escritos e de práticas comerciais de longa data baseadas no costume e na confiança são tão válidos como os contratos do papel em que estão escritos. Quando tal contrato é violado, há consequências.”

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E, neste caso, as consequências de permitir que comportamentos de desconfiança se infiltrem em uma relação comercial não só custaram a Huy Fong milhões de dólares num acordo judicial, mas também a assombraram em uma contínua escassez na cadeia de abastecimento de fornecedores menos fiáveis.

A importância da comunicação e confiança nas relações comerciais estratégicas é sublinhada por um estudo da McKinsey & Company. O relatório afirma que a comunicação interna eficaz e a confiança (38%) ultrapassaram o alinhamento dos objetivos da empresa-mãe e da parceria (35%) e no plano de reestruturação e evolução (27%) como as principais causas do fracasso das joint ventures.

Confiança e comunicação andam de mãos dadas e é importante que as empresas comuniquem as suas preocupações e estejam preparadas para superá-las.

Como escrevem os autores do estudo da McKinsey: “Inevitavelmente, surgirão pontos de tensão. Por exemplo, as empresas muitas vezes discordam sobre fluxos financeiros ou direitos de decisão. Mas vimos parceiros articular essas diferenças durante o período de negociação, chegar a acordo sobre prioridades e definir prazos e metas. Eles neutralizam grande parte da tensão desde o início, de modo que, quando surgiram novas dificuldades – como mudanças de mercado e mudanças nas estratégias dos parceiros –, as empresas conseguem mais facilmente evitar reveses e atrasos dispendiosos nas atividades comerciais que desenvolviam juntas.”

O calor está ligado

A Huy Fong Foods terá que fortalecer sua cadeia de abastecimento para garantir que o molho picante esteja nas mesas e nas cozinhas em todo os EUA.

Superficialmente, a sabedoria convencional dos profissionais de compras é recorrer a vários fornecedores para preencher a lacuna da Underwood Ranches. Isto é exatamente o que Huy Fong fez – o que obviamente não funcionou tão bem na prevenção da escassez novamente este ano.

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A resposta talvez esteja em voltar ao básico e tentar recriar a magia que a empresa teve com a Underwood Ranches, com base naqueles primeiros anos de confiança, transparência e interesse mútuo que levaram a mais de 25 anos de sucesso mútuo. No entanto, é recomendável que a Huy Fong adote um contrato formal.

Qualquer que seja a resposta, se a empresa não resolver rapidamente os problemas na sua cadeia de abastecimento, os alimentos terão um sabor muito mais insípido nos próximos meses.

*Kate Vitasek, colaboradora da Forbes EUA, é autora de sete livros e especialista em relacionamentos. Trabalhou na CNN e Bloomberg. É docente na Universidade do Tennessee.

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Um “divórcio grisalho” refere-se ao fenômeno de adultos mais velhos, tipicamente com 50 anos ou mais, terminando seus casamentos. Muitos se perguntam por que um casal que permaneceu junto por tanto tempo só percebe muito mais tarde que não é certo um para o outro.

No entanto, é essencial lembrar que as pessoas podem aprender o que é certo ou errado para elas em qualquer momento de suas vidas e que, às vezes, leva anos para agir sobre essa percepção transformadora.

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Então, o que finalmente leva ao ponto de ruptura após anos juntos? Um estudo recente publicado no “Journal of Social and Personal Relationships” explorou as experiências de 44 divorciados—com 60 anos ou mais—e descobriu que geralmente há um processo em duas fases por trás do movimento dos divórcios em idade avançada.

Aqui estão duas razões pelas quais os casamentos duradouros terminam em divórcio grisalho, de acordo com o estudo.

Permanecem juntos enquanto se afastam  

Os pesquisadores descobriram que a primeira fase que leva a um divórcio grisalho muitas vezes envolve uma insatisfação de longo prazo no casamento, com os casais permanecendo juntos apesar disso.

Ex-cônjuges relataram se afastar devido a casos de infidelidade, abuso verbal e controle pelo outro, percebendo sua incompatibilidade devido a diferenças de caráter e falta de comunicação, ou passando por desenvolvimento pessoal, o que criou uma distância entre eles quando seu parceiro não opta por seguir o mesmo caminho.

Essa insatisfação os motivou a buscar o divórcio, mas eles frequentemente permaneceram juntos por mais tempo por causa dos filhos e devido à dependência financeira do cônjuge, aderindo às normas sociais de sua época e evitando o estigma associado ao divórcio.

Por exemplo, um casal do estudo, Dan de 69 anos e Rachel de 68, explica suas perspectivas divergentes sobre o fim de seu casamento após 32 anos juntos.

“Ele estudava com meninas de vinte e cinco anos e, de repente, tirou a carteira de motorista de motocicleta, e não aparecia mais para casa. Pela experiência da traição duradoura e das mentiras que também foram contadas ao longo de todos esses anos, foram 10 anos. Eu realmente queria me divorciar há muito, muito tempo, mas o argumento era não desmembrar a família porque havia a filha que estava em casa”, diz Rachel.

Em contraste, Dan diz: “fui estudar e um mundo incrível se abriu para mim, no qual eu queria muito, muito que minha ex-esposa fosse minha parceira. No início, ela concordou, e foi muito divertido. Em algum momento, ela ou se cansou ou não se interessou mais. Já não tínhamos mais os tópicos usuais de conversa. O divórcio foi essencialmente uma parada final em um processo que havia começado anos antes. E com toda a suspeita de que eu tinha alguém, o que ela se prendeu foi à minha infidelidade. Que começou ali. Mas não começou dali.”

Outra participante, Ruth, de 68 anos e anteriormente casada por 44 anos, descreve como as diferenças de personalidade e os estilos de comunicação falhos desgastaram seu casamento, mas as circunstâncias socioculturais atrasaram o divórcio. 

“Sou uma pessoa muito calorosa, muito emocional, muito abraçadora, muito amorosa, e meu parceiro era muito frio, muito inteligente. Fomos arrastados para discussões intermináveis sobre quem estava certo, que palavra foi dita, em que tom foi dita e qual punição era devida por isso. Foi exaustivo,” diz Ruth.

“Por muitos anos eu quis me divorciar, e provavelmente não fui forte o suficiente para fazer isso. Nos primeiros anos era tão imatura, nos anos 1970, o que significava divorciar? Naquela época não tínhamos exemplos. Demorei um pouco para acreditar que estava em uma situação que realmente não era boa,” acrescenta Ruth.

Quando finalmente percebem que o casamento deve acabar 

Os pesquisadores sugerem que a segunda fase do casamento que culmina em um divórcio grisalho é quando a decisão é finalizada após anos de crescente angústia conjugal, devido a pontos de virada significativos onde o casamento desmorona completamente.

Esses “pontos sem retorno” incluem eventos específicos, como um evento público que expõe a relação tensa do casal, instâncias ampliadas de desonestidade conjugal ou financeira, ou casos extremos de abuso físico, econômico ou emocional. Isso frequentemente leva a um momento de clareza e decisão sobre se divorciar.

Além disso, os participantes explicam como estavam em uma posição melhor para se divorciar devido a mudanças na estrutura familiar, como finalmente ter um “ninho vazio”, mudanças nas normas socioculturais com o passar do tempo, ganho de maturidade emocional e um forte desejo de aproveitar o restante de suas vidas.

“O ex-casal David, de 70 anos, e Miriam, de 69 anos, se divorciou após 40 anos de casamento, devido a infidelidades contínuas e ao comportamento desrespeitoso de David desde o início do casamento. O ponto sem retorno foi a festa de 60 anos de David, para a qual várias das parceiras românticas do marido foram convidadas. Miriam deu um ultimato a David sobre convidar essas mulheres para o evento, o que foi ignorado. Esse foi o momento em que ela decidiu se divorciar. A exposição pública de um relacionamento conjugal ruim nos força a enfrentar a realidade do casamento e promove a percepção de que a mudança é necessária”, escrevem os pesquisadores.

Outro ex-casal, Sarah, de 62 anos, e Jacob, de 66 anos, foram casados por 35 anos, mas se divorciaram quando Jacob se sentiu profundamente desvalorizado e desrespeitado por ela, e Sarah subitamente descobriu sobre sua infidelidade. Para Sarah, a recusa dele em admitir a infidelidade ou buscar aconselhamento de casal impactou sua decisão mais do que o próprio ato. Jacob teve um ponto de ruptura diferente. 

“Na véspera de um feriado, comprei presentes para todos e os entreguei para minha esposa e filhos. Ela me diz: ‘não comprei nada para você, vá ao centro amanhã e compre algo para você mesmo.’ Isso foi tão representativo – se vire – eu não devo fazer nada a respeito. É insignificante, né? Tomei uma espécie de decisão de que os 20-25 anos que me restam, iria vivê-los como achasse melhor. E isso me levou a sair de casa,” explica Jacob.

Essas histórias vulneráveis são um lembrete para detectar os sinais de tensão conjugal cedo e abordá-los prontamente. O divórcio grisalho muitas vezes está enraizado em questões profundas, pontos de virada significativos e evoluções pessoais que se estendem por muitos anos. Envolve navegar por emoções complexas, expectativas sociais e as praticidades de recomeçar.

No entanto, esses indivíduos demonstram uma resiliência notável e uma determinação em buscar a felicidade em seus anos restantes, provando que nunca é tarde para reavaliar seu caminho e fazer mudanças que estejam alinhadas com seu crescimento pessoal e bem-estar. Uma vida autêntica e gratificante sempre vale a pena ser perseguida, independentemente da idade.

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Dados recentes mostram que um pet influencia na decoração da residência de seu proprietário. Itens como uma cama para cachorro, um arranhador para gato ou uma gaiola para roedores modificam a aparência e o tamanho de um ambiente, sendo o animal de estimação um fator importante na escolha do mobiliário de um cômodo. 

Em uma pesquisa recente realizada pelo jogo de simulação de design Redecor, foi constatado que 78% dos donos de cães e gatos levam em consideração a estética ao selecionar acessórios para seus pets. Aino Heinäsuo, chefe de design da Redecor, explicou que os animais de estimação estão se tornando cada vez mais integrados à família, influenciando significativamente a maneira como as pessoas decoram suas casas. 

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Um dos principais impactos no design para donos de pets é a escolha do mobiliário. Visto que os pets costumam subir em sofás e cadeiras, é essencial optar por materiais resistentes. Muitas pessoas já precisaram se desfazer de um móvel devido aos danos causados por um animal de estimação, enquanto outras evitaram adquirir determinados itens com medo de que seus pets os estragassem. Ao escolher móveis para ambientes com pets, é importante considerar não apenas a facilidade de limpeza e durabilidade, mas também a resistência a pelos e manchas. 

Materiais como couro e microfibra são recomendados por não reterem pelos e serem fáceis de manter. Adaptar os móveis às necessidades dos animais e dos humanos promove a harmonia no ambiente, tornando-o confortável para todos. Além disso, os animais de estimação impactam diretamente os gastos com mobiliário. 

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Com uma variedade de produtos disponíveis no mercado, desde camas de designer de luxo, que chegam a custar US$ 7.500 (R$ 40.700) até opções mais acessíveis, os proprietários estão dispostos a investir em acessórios para seus pets, buscando integrar a decoração de maneira funcional e bonita. 

 Em suma, os animais de estimação desempenham um papel significativo na forma como as pessoas decoram suas casas, levando em consideração tanto a estética quanto a praticidade, refletindo uma preocupação crescente em conciliar o design com a convivência com os pets.

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Em 1996, a filha de seis anos de Martine Rothblatt foi diagnosticada com hipertensão arterial pulmonar, uma rara doença pulmonar e cardíaca sem cura. Cofundadora da Sirius Satellite Radio, Rothblatt criou sua própria empresa de biotecnologia com o objetivo de encontrar uma cura. “Não há nada pior do que ser informada de que sua filha vai morrer”, contou ela à Forbes em 2018. “Eu simplesmente disse que encontraria uma maneira de salvá-la, ou ela iria morrer, porque todas as pessoas que tiveram essa doença antes haviam morrido.”

Quase três décadas depois, a filha de Rothblatt está saudável e na casa dos 30 anos. Enquanto isso, as ações da empresa agora de capital aberto, a United Therapeutics, aumentaram 54 vezes em relação ao preço do seu IPO em 1999. Só este ano, as ações dispararam, subindo 50% até agora em 2024 e 40% desde 30 de abril – o suficiente para fazer de Rothblatt a mais nova bilionária do mundo.

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A empresa, com sede em Silver Spring, no estado de Maryland, nos EUA, gerou US$ 2,1 bilhões (R$ 11,6 bilhões) em vendas no ano passado, principalmente vendendo cinco medicamentos aprovados pela FDA (a Anvisa americana) para ajudar pessoas como a filha de Rothblatt a tratar a HAP (hipertensão arterial pulmonar).

Pulsão nos investimentos

Os investidores têm apoiado a United Therapeutics desde que a empresa anunciou um programa acelerado de recompra de ações de US$ 1 bilhão (R$ 5,5 bilhões) em março, sinalizando seu otimismo em relação aos seus medicamentos para hipertensão pulmonar. Outro fator que impulsionou as ações é a empolgação com o aumento de 41% ano a ano na receita de seu principal medicamento, o Tyvaso.

Rothblatt, de 69 anos, lidera a empresa, agora com uma capitalização de mercado de US$ 14,7 bilhões (R$ 81,6 bilhões), como CEO desde que a fundou. A empresária também foi fundamental em ajudar a empurrar sua subsidiária Revivicor para o xenotransplante (procedimento de transplante de células, tecidos ou órgãos entre espécies diferentes), especificamente na fabricação de órgãos de porcos para transplante em humanos com doenças renais e cardíacas em estágio terminal.

“Há muitas pessoas na lista de espera por rins e corações”, diz Joseph Thome, analista sênior de pesquisa da TD Cowen, empresa de serviços financeiros e pesquisa de mercado. “Eles estão dispostos a capitalizar isso.”

Quem é a mais nova bilionária mundial

Ninguém se beneficiou mais financeiramente com o sucesso da United Therapeutics do que Rothblatt, que há muito tempo é uma das mulheres self-made (que construiu sua própria fortuna) mais ricas dos Estados Unidos.

A Forbes estimou seu patrimônio líquido em US$ 390 milhões (R$ 2,1 bilhões) em 2015, após a empresa encontrar um tratamento bem-sucedido para HAP com o Orenitram (“Martine Ro” escrito ao contrário).

Em 2021, com as ações da United Therapeutics em alta, ela tinha cerca de US$ 585 milhões (R$ 3,2 bilhões). Agora – considerando suas 650 mil ações, além de opções para adquirir ainda mais ações, dinheiro acumulado ao longo de suas décadas nos negócios e casas em vários estados – a Forbes estima que o patrimônio líquido de Rothblatt tenha atingido a marca de US$ 1 bilhão (R$ 5,5 bilhões), tornando-a uma das 35 mulheres bilionárias self-made mais ricas dos EUA.

A trajetória de Martine Rothblatt

Foi um caminho sinuoso até chegar a esse ponto. Nascida em San Diego em 1954, ela viajou pelo país de carona tocando música (ela toca piano, flauta e bateria) enquanto estudava comunicação na UCLA (Universidade da Califórnia). Uma visita a uma instalação satelital nas Seychelles a deixou fascinada com a ideia de usar redes de satélites para transmitir música para ouvintes ao redor do mundo. Depois de retornar aos EUA, ela recebeu um diploma conjunto em direito e MBA pela UCLA e, eventualmente, assumiu um emprego como advogada de telecomunicações em uma empresa em Washington.

Ela cofundou a Sirius Satellite Radio em 1990, ajudando como pioneira na transmissão via satélite para carros, e liderou seu IPO em 1993. Três anos depois, os médicos disseram que sua filha tinha hipertensão arterial pulmonar, ou HAP, que, na época, tinha uma alta taxa de mortalidade dentro de dois anos após o diagnóstico.

Até 50 mil pessoas nos EUA têm HAP, uma doença progressiva em que a pressão arterial anormalmente alta afeta as artérias dos pulmões e do coração. Rothblatt vendeu US$ 3 milhões (R$ 16,6 milhões) em ações da SiriusXM e deu o dinheiro aos médicos para desenvolver um tratamento. Quando isso não funcionou, ela lançou sua própria empresa – a United Therapeutics – para encontrar uma cura. A executiva abriu o capital em 1999 em um IPO de US$ 66 milhões (R$ 366,5 milhões), de uma pequena empresa de biotecnologia com US$ 54.000 (R$ 299.899) em receita obtida por meio de uma concessão de medicamento órfão da FDA.

O sucesso da United Therapeutics

Três anos depois, a United Therapeutics obteve aprovação para seu primeiro tratamento para HAP, o Remodulin, nos EUA, Canadá e Israel. A empresa criou outros três tratamentos aprovados pela FDA para a doença, incluindo um que é uma pílula de dose única diária.

Depois veio o Tyvaso, um tratamento que relaxa os vasos sanguíneos, permitindo que o sangue flua mais facilmente durante o exercício. Em 2022, a United Therapeutics obteve aprovação para uma formulação em pó seco, chamada Tyvaso DPI, que vem em cartuchos de inalador portátil e ajudou a impulsionar as vendas da empresa além de US$ 2 bilhões (R$11,1 bilhões) em 2023.

No início deste ano, os investidores se preocuparam que outro tratamento para HAP, o Winrevair da Merck, competiria diretamente com o Tyvaso, mas o lançamento do Winrevair levou os médicos a usar ambos os medicamentos juntos, em vez de apenas um tratamento, diz Ash Verma, diretor executivo de pesquisa de ações de biotecnologia da UBS.

O Tyvaso também está em fase três de testes como tratamento para fibrose pulmonar idiopática, uma doença que causa cicatrizes nos pulmões. A United Therapeutics anunciou que espera dados na segunda metade de 2025, mais cedo do que os investidores inicialmente projetaram.

Em 2011, Rothblatt também se aventurou no fornecimento de pulmões para transplantes de órgãos. A United Therapeutics adquiriu a empresa de tecnologia de xenotransplante Revivicor (que criou o primeiro mamífero clonado, a ovelha Dolly) para desenvolver órgãos criados em porcos.

Em 2022 e 2023, a United Therapeutics liderou dois transplantes bem-sucedidos de corações cultivados em porcos geneticamente alterados. Anunciou o primeiro transplante de sucesso de um dos seus rins de porco para um humano vivo em abril, e está gastando US$ 100 milhões (R$ 555,3 milhões) em uma nova instalação para estudar a fundo a viabilidade do xenotransplante.

Se a United Therapeutics conseguir salvar vidas com o xenotransplante, será mais um marco em uma carreira repleta de conquistas para Rothblatt. Talvez a CEO transgênero mais famosa dos Estados Unidos, ela passou por uma cirurgia de redesignação de gênero em 1994 e é defensora dos direitos LGBTQ+ há décadas. A executiva é piloto de helicóptero licenciada, ajudou a construir o primeiro helicóptero elétrico de tamanho real do mundo e possui pelo menos oito casas em quatro estados americanos.

Uma transumanista, Rothblatt acredita que, um dia, as pessoas poderão carregar suas mentes em computadores com o potencial de criar sósias geridas por máquinas. Ela cofundou o Movimento Terasem em 2004 para propagar essas ideias com sua esposa, Bina.

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É apenas uma das muitas apostas audaciosas que têm impulsionado a CEO por décadas a se envolver em tudo, desde rádio via satélite até o cultivo de órgãos de porco para ajudar a tratar a doença de sua filha, tornando-a bilionária ao longo do caminho. “Em vez de a minha filha não ter chance de conseguir um órgão, terão órgãos suficientes para todos.”

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Robôs, sejam eles humanoides bípedes lidando com tarefas básicas de fábrica ou “cães robôs” militares de quatro patas destinados ao combate urbano, precisam de cérebros. Historicamente, eles foram altamente especializados e construídos para um propósito específico. Mas uma startup de robótica sediada em Pittsburgh (EUA) afirma ter criado uma inteligência única pronta para o uso e que pode ser conectada a diferentes robôs para habilitar funções básicas.

Fundada em maio de 2023 por Abhinav Gupta e Deepak Pathak, dois ex-professores da Carnegie Mellon University, a Skild AI criou um modelo fundamental para o que descreve como um “cérebro de propósito geral” que pode ser encaixado em uma variedade de robôs, permitindo que eles façam coisas como escalar encostas íngremes, caminhar sobre objetos que obstruem o caminho e identificar e pegar itens.

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A empresa levantou US$ 300 milhões (R$ 1,635 bilhão) em uma avaliação de US$ 1,5 bilhão (R$ 8,175 bilhão) em uma rodada de financiamento da Série A liderada pela Lightspeed Ventures, Softbank, Coatue e o fundador da Amazon, Jeff Bezos, com a participação da CRV, Felicis Ventures, Menlo Ventures, Amazon, Sequoia Capital, General Catalyst, SV Angel e CMU.

Raviraj Jain, o parceiro da Lightspeed que também liderou a rodada da empresa em julho de 2023, disse à Forbes que ficou extremamente impressionado com os modelos da Skild AI quando os viu pela primeira vez sendo testados em abril. Os robôs eram capazes de executar tarefas em ambientes que nunca tinham visto antes nem tinham sido projetados para tais demonstrações. “Os robôs naquela época eram capazes de subir escadas, e acho realmente louco o quão bem eles conseguiam fazer isso porque é um problema de estabilidade muito complexo”, disse Jain.

Mais impressionante ainda: os robôs que usam os modelos de IA da Skild também demonstraram “capacidades emergentes” — habilidades inteiramente novas que não lhes foram ensinadas. Geralmente são simples, como recuperar um objeto que escorrega da mão ou girar um objeto. Mas demonstram o avanço do modelo para executar tarefas não previstas, uma tendência que ocorre em sistemas artificiais avançados, como grandes modelos de linguagem.

A Skild conseguiu isso treinando seu modelo em um enorme banco de dados de texto, imagens e vídeo — que ela afirma ser 1 mil vezes maior do que os usados ​​por seus rivais. Para criar esse enorme banco de dados, os cofundadores, ambos ex-pesquisadores de IA da Meta, misturaram uma mistura de técnicas de coleta de dados, que desenvolveram e testaram ao longo de anos de pesquisa.

Uma maneira era contratar humanos para operar robôs remotamente e coletar dados sobre essas ações. Outra era fazer com que o robô realizasse tarefas aleatórias, registrasse os resultados e aprendesse por tentativa e erro. O modelo de IA também foi treinado em milhões de vídeos públicos.

Como aluno de doutorado na UC Berkeley, Pathak desenvolveu uma maneira de incutir “curiosidade artificial” em robôs, recompensando o sistema por ações que ocorrem sem  conseguir prever os resultados. “Quanto mais incerto o agente está sobre a previsão do efeito de suas ações, mais curioso ele fica para explorar”, explicou. A técnica incentivou a IA a navegar em mais cenários e coletar mais dados.

Sua pesquisa sobre aprendizagem orientada pela curiosidade foi publicada em 2017 e foi citada mais de 4 mil vezes. Pathak também criou uma maneira para robôs usarem informações escritas em grandes modelos de linguagem, como o GPT. Por exemplo, como abrir uma lata de leite, e convertê-las em ações.

“Em 2022, descobrimos uma maneira de juntar essas coisas em um único sistema coerente”, disse Pathak. “A noção de aprender com vídeos, aprender com curiosidade, aprender com dados reais, mas combinados com o conhecimento da simulação.”

A Skild AI enfrenta forte concorrência de uma série de empresas de robótica que surgiram com bilhões de dólares em financiamento de risco graças ao boom da IA. A gigante da indústria OpenAI recentemente reviveu sua equipe de robótica para fornecer modelos para empresas de robótica, informou a Forbes. Depois, há empresas como a de robótica humanoide Figure AI, comandada pelo CEO bilionário Brett Adcock, e a Covariant, uma spin off da OpenAI que está construindo o ChatGPT para robôs e arrecadou mais de US$ 200 milhões (US$ 1, 09 bilhão) para isso.

O cofundador Gupta afirma que o acesso da Skild AI a grandes quantidades de dados a separa de outras no espaço, mas se recusou a revelar exatamente a quantos dados seu modelo é treinado.

Ken Goldberg, professor de robótica e automação na UC Berkeley, concorda que os dados são a chave para dimensionar a robótica, mas explica que os robôs exigem um tipo específico de dados que não está amplamente disponível na internet. Além disso, usar dados coletados de simulação nem sempre se traduz no mundo real.

“Toda a ideia que empolga a robótica agora é a que podemos fazer algo análogo a grandes modelos de linguagem e grandes modelos de linguagem de visão, onde ambos têm dados de internet em escala acessíveis, com bilhões de exemplos”, disse Goldberg. Não é uma tarefa simples para a robótica, mas a Skild AI visa abordar o problema combinando todas as suas técnicas de coleta de dados com mais informações extraídas de simulações.

Pathak e Gupta imaginam um futuro para sua empresa que é semelhante ao da OpenAI, onde diferentes casos de uso e produtos podem ser construídos em cima do modelo fundamental da Skild, ajustando-o. “É exatamente assim que pretendemos promover uma disrupção na indústria de robótica”, disse Gupta, acrescentando que, eventualmente, eles querem alcançar inteligência geral artificial (um sistema de IA hipotético que pode rivalizar ou superar as capacidades humanas) para robôs, mas um com o qual as pessoas podem interagir no mundo físico.

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“Um momento GPT-3 está chegando ao mundo da robótica”, disse Stephanie Zhan, sócia da Sequoia Capital e investidora existente na Skild AI. “Isso desencadeará uma mudança monumental que trará avanços semelhantes aos que vimos no mundo da inteligência digital para o mundo físico.”

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Horas após um homem da Pensilvânia supostamente ter disparado vários tiros contra o ex-presidente Donald Trump antes de ser morto pelo Serviço Secreto dos Estados Unidos, vários membros do Congresso pediram investigações sobre como a agência encarregada de proteger presidentes, candidatos e suas famílias permitiu tal situação por um triz.

Em uma coletiva de imprensa no sábado (13), representantes do FBI e da polícia estadual foram questionados sobre o prédio de onde o suposto atirador havia atirado. “Nós realmente teremos que nos submeter ao Serviço Secreto para essas perguntas”, respondeu Kevin Rojek, que chefia o escritório de campo do FBI em Pittsburgh. Nenhum representante do Serviço Secreto estava presente na coletiva.

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O presidente do Comitê de Supervisão da Câmara, deputado James Comer, enviou uma carta no mesmo dia 13 exigindo que a diretora do Serviço Secreto Kimberly Cheatle testemunhasse no próximo 22 de julho. “Cabeças deveriam rolar sobre isso”, escreveu o deputado Tim Burchett do Tennessee no X, antigo Twitter, antes de endossar uma audiência esta semana.

Uma coisa que os legisladores provavelmente examinarão: o orçamento do Serviço Secreto. A agência, que não respondeu imediatamente a um pedido de comentário, recebeu mais de US$ 3 bilhões (R$ 16,3 bilhões) em dólares dos contribuintes em 2024 — ante US$ 2,78 bilhões (R$ 15,2 bilhões) no ano passado — para suas operações. É quase certo que é o máximo que o Serviço Secreto já teve à disposição. Ajustado pela inflação estimada, esses US$ 3 bilhões ainda são cerca de US$ 100 milhões (R$ 545 milhões) a mais do que o orçamento de 2023 e o maior desde pelo menos 2014, de acordo com uma análise da Forbes. O orçamento do Serviço Secreto atingiu anteriormente um pico ajustado pela inflação em 2020, o último ano de eleição presidencial.

A agência, alojada no Departamento de Segurança Interna, já gastou cerca de US$ 1,8 bilhão (R$ 9,81 bilhões) neste ano fiscal, até o final de maio — o ano fiscal do governo começa em 1º de outubro. De acordo com uma análise do Departamento do Tesouro, o Serviço Secreto gastou mais de US$ 800 milhões (R$ 4,36 bilhões) em “operações de proteção”, outros US$ 500 milhões (R$ 505,5 milhões) em operações de campo e US$ 300 milhões (R$ 1,64 bilhão) em “suporte à missão”. Também gastou US$ 75 milhões (R$ 408,8 milhões) em treinamento e desenvolvimento profissional, US$ 50 milhões (R$ 272,5 milhões) em “contramedidas de proteção” e US$ 20 milhões (R$ 109 milhões) em perícia forense de computadores. Um porta-voz da agência disse no domingo (14) em uma declaração no X que havia recentemente aumentado a segurança para o ex-presidente.

Cheatle também pode ter que responder a perguntas sobre os vários escândalos da agência ao longo dos anos. Em 2022, quatro agentes — incluindo um protegendo a Dra. Jill Biden, a esposa do presidente — foram supostamente enganados por dois homens se passando por agentes federais que lhes deram presentes ao longo de um período de meses. Outros incidentes embaraçosos recentes incluem um escândalo de prostituição na Colômbia em 2012, uma violação da cerca da Casa Branca em 2014 e um agente que, em 2021, acusou publicamente os apoiadores de Biden de traição após a eleição de 2020.

O Serviço Secreto tem a tarefa de proteger o presidente desde 1901, após o assassinato de William McKinley. Seu papel se expandiu para incluir ex-presidentes e seus cônjuges em 1965, após o assassinato de John F. Kennedy. Foi expandido ainda mais para os principais candidatos e seus cônjuges em 1968, após Robert F. Kennedy ser assassinado durante a campanha.

Robert F. Kennedy Jr., filho de RFK atualmente concorrendo à presidência como independente, solicitou proteção ao Serviço Secreto várias vezes, mas foi recusado pelo Departamento de Segurança Interna sob a alegação de que ele não atende à definição de um candidato importante. Nem a campanha de Kennedy nem o departamento responderam imediatamente a um pedido de comentário.

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Hoje, o Serviço Secreto tem mais de 3 mil agentes, mais 1,3 mil oficiais uniformizados e mais de 2 mil funcionários de apoio adicionais, de acordo com site oficial. Esses números podem crescer em breve: no domingo, dois membros da Câmara anunciaram planos para um projeto de lei bipartidário para fornecer segurança adicional para Trump, Biden e RFK Jr.

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Com a demanda pelo iPhone, da Apple, diminuindo, como Tim Cook e sua equipe atrairão os consumidores para seu ecossistema? Dados dos analistas CIRP mostram que a demanda pelo iPhone —especificamente o modelo atual do iPhone 15—é menor do que a do iPhone 14 neste trimestre. Isso ecoa o padrão de menor demanda visto no primeiro trimestre de 2024.

O relatório também destaca uma maneira pela qual a Apple espera reverter as vendas. Mas é uma aposta que pede paciência do inconstante mercado de smartphones. A Apple estará de olho em um fator-chave na família iPhone 15, que já está acelerando as vendas do Android. A IA generativa transformou a visão do que um smartphone pode oferecer aos consumidores, desde a edição de fotos e vídeos, passando pelo resumo e análise de texto e imagens, até o auxílio à criatividade.

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Após o anúncio dos planos de IA da Apple na Worldwide Developer Conference de junho, as ações da empresa subiram 7% , principalmente com a promessa de aumento nas vendas do iPhone. Devido às altas demandas que a IA generativa coloca no hardware e ao esforço da Apple para processar o máximo possível de dados do usuário no dispositivo do usuário, o Apple Intelligence só será executado em um modelo de iPhone existente — o iPhone 15

Os consumidores que não têm o iPhone mais caro do mercado precisarão comprar o hardware mais recente do iPhone para acessar o chip A18 Pro, projetado especificamente para dar suporte a rotinas de IA generativas. No entanto, a IA que o iPhone claramente não tem agora não estará disponível até o primeiro trimestre de 2025. Tim Cook e sua equipe pedirão aos fiéis fãs da Apple que comprem o smartphone com a promessa de receber a IA em algum momento no futuro.

Enquanto isso, todos esses benefícios estão disponíveis no Android e estão desde que o Google apresentou a ideia de um smartphone com IA em primeiro lugar em outubro de 2024 durante o lançamento do Pixel 8. Com a família Pixel 9 do Google prevista para ser anunciada em agosto, o iPhone da Apple estará duas gerações atrás dos esforços de IA do Android antes mesmo de deixar o palco de Cupertino.

Os consumidores ficarão felizes em esperar a Apple alcançar a concorrência ou decidirão que a revolução da IA ​​não pode esperar? Se for o primeiro, então a decisão da Apple de “ir longe” deve ajudar a revitalizar as vendas do iPhone. Mas se for o último, o ecossistema Android pode ter acabado de encontrar o calcanhar de Aquiles de Tim Cook.

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Na Itália há um ditado corrente que é muito conhecido por aqui: “se non è vero è ben trovato”, que, em tradução livre, diz que se não é verdade é bem contado. E, nessa esteira, vou discorrer sobre alguns fatos no que tocam os vinhos italianos. Na Toscana, terra de Dante Alighieri, que foi um dos mais importantes escritores humanistas do renascimento literário e é considerado o maior escritor de língua italiana, há muitas histórias sobre vinhos envolvendo, por exemplo, o Chianti, vinho toscano com registros de produção de vinho em sua região atual desde 900 a.C. e cujo nome de “Chianti” data 1398 d.C a partir de registros de comércio da época (site: Eataly). A primeira história é quanto a denominação de origem “Chinati Clássico” que, segundo uma lenda, no século XII, quando duas cidades, Florença e Siena, disputavam territórios na região. Como forma de demarcar o territórios de uma vez e cessar os conflitos, foi decidido que dois cavaleiros partiriam de cada cidade em direção a outra em linha reta, o ponto de encontro de ambos marcaria as fronteiras entre as cidades. Como saberiam a hora certa de partir? O cantar do Galo. Siena escolheu um galo branco, bem alimentado e saudável para a ocasião. Florença, escolheu o oposto, um galo negro, mal nutrido, raquítico e com fome. Na noite anterior à marcha dos cavaleiros, o galo de Siena recebeu um banquete, para que pudesse descansar tranquilamente, já o galo negro de Florença, não foi alimentado.

Antes do sol raiar, o galo negro de Florença despertou e começou a cacarejar, marcando a partida do cavaleiro da cidade. Enquanto isso, o galo de Siena aproveitava uma noite tranquila de sono. Quando o galo branco decidiu cantar, já era tarde, apesar do cavaleiro de Siena partir com pressa, os cavaleiros se encontraram a apenas 12km dos muros de Siena, definindo grandes ganhos territoriais para Florença. E o Gallo Nero? Se tornou símbolo da região que se tornaria centro da produção Chianti Classico. Outra história envolvendo o Chianti é quanto a sua garrafa envolta em palha que, segundo muitos, com os quais eu não concordo, são indicativas de vinhos de má qualidade. A garrafa clássica do Chianti leva o nome de “fiaschi” e, originalmente, não era revertida de palha e tinham um fundo arredondado. Ocorre que, nos séculos XVII e XVIII os vinhos de Chianti eram comercializados e transportados em navios. Já engarrafados e no porão das embarcações, as garrafas batiam umas nas outras e muitas se quebravam; tal fato era objeto de comentários por toda a Toscana e usou-se falar que quando algo não dava certo que havia sido um fiasco. Os produtores foram instados a darem uma solução para o problema das quebras, sob pena de não venderem mais em outros mercados, daí decidiram colocar uma estrutura de palha no entorno da garrafa, impedindo assim, que as garrafas batessem uma na outra, e quebrassem. Tais garrafas “de palha” perduram até hoje, a despeito da a grande maioria ser envazado em garrafas com o formato “Bordeaux”. Aproveito para afastar o mito que os vinhos Chianti de palhinha são de má qualidade; podem ser simples, mas longe de significarem má qualidade. Salut!

 

 

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Dentre as muitas coisas de que uma pessoa pode se orgulhar em sua nação, uma delas é a cultura. Especialmente para nós, brasileiros, a cultura do país tropical é extremamente rica, cheia de cores, climas, lugares, músicas e sabores únicos. Não é à toa que o Brasil se destaca com algumas das melhores comidas do mundo – e isso não somos apenas nós que estamos dizendo.

Todo ano, o TasteAtlas – um guia online de viagens experimentais para comida tradicional – realiza o TasteAtlas Awards, um ranking que elege os 100 melhores pratos típicos ao redor do planeta. O resultado de 2024 saiu: o Brasil está em primeiro lugar.

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Segundo a plataforma, a picanha, um dos cortes mais queridos do churrasco brasileiro, conquistou o 1º lugar na lista, que é baseada na votação popular internacional de ingredientes, pratos e bebidas. O Brasil também aparece no ranking com o vatapá, na 16ª posição.

Confira o top 20 melhores pratos do mundo, segundo o TasteAtlas:

1. 1. Picanha – Brasil
   2. Roti Canai – Malásia
   3. Phat Kaphrao – Tailândia
   4. Pizza Napoletana – Itália
   5. Guotie – China
   6. Khao Soi – Tailândia
   7. Butter Garlic Naan – Índia
   8. Tangbao – China
   9. Shashlik – Rússia
   10. Phanaeng Curry – Tailândia
   11. Pappardele al Cinghiale – Itália
   12. Amêijoas à Bulhão Pato – Portugal
   13. Pempek – Indonésia
   14. Báhn Mì Thit – Vietnã
   15. Tom Kha Gai – Tailândia
   16. Vatapá – Brasil
   17. Dakos – Grécia
   18. Leche de Tigre – Peru
   19. Carne Asada Tacos – México
   20. Cağ Kebabı – Turquia

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Nas últimas duas décadas, o sequenciamento do genoma — desembaralhar os blocos de construção do DNA que formam nosso código genético — tornou-se uma ferramenta essencial na medicina. Foi isso o que ajudou a acelerar o desenvolvimento de vacinas contra a covid-19 e levou a novas maneiras de tratar o câncer. Também é um elemento crucial da medicina de precisão — adaptando o tratamento da doença à biologia única de cada paciente.

Com sua plataforma Aviti de sequenciamento de DNA, a startup Element Biosciences, sediada em San Diego, está entre os muitos participantes dessa sandbox de P&D. A empresa anunciou que levantou um investimento de US$ 277 milhões (R$ 1,5 bilhão) da série D em uma avaliação de capital da ordem de US$ 1,03 bilhão (R$ 5,6 bilhões). Esse dinheiro novo eleva o financiamento total da empresa até o momento para US$ 680 milhões (R$ 3,7 milhões). A rodada foi liderada pela Wellington Management, com a participação da Samsung Electronics, Venrock, T. Rowe Price, Fidelity e outros.

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Trata-se de uma bênção em momento oportuno para a Element. “Tentar entender o segredo da vida e tornar a medicina de precisão acessível é um negócio caro”, disse a CEO e fundadora Molly He à Forbes, observando que o novo aporte ajudará a acelerar o avanço e a comercialização de seu trabalho. A chave para isso é melhorar o avanço da Element em “multiômica” — a análise e sequenciamento de DNA, que codifica instruções genéticas; RNA, que as implementa; e proteínas, os blocos de construção do seu corpo.

É isso que os sequenciadores da plataforma Aviti fazem. A empresa diz que instalou quase 200 deles em laboratórios de pesquisa, hospitais e empresas farmacêuticas. Em 2023, a Element arrecadou mais de US$ 25 milhões (R$ 136,25 milhões) em receita e está a caminho de “mais que dobrar isso” em 2024, com as vendas de suas máquinas de US$ 289 mil (R$ 1,5 bilhão) e os kits de análise biológica que desenvolve para elas.

Apesar do seu crescimento, a Element ainda enfrenta um gorila de 800 libras no laboratório: a Illumina, que atualmente controla cerca de 80% do mercado de sequenciamento. Embora suas ações tenham caído quase 80% em relação ao seu pico de alguns anos atrás, a Illumina ainda tem uma capitalização de mercado de cerca de US$ 17 bilhões (R$ 92,65 bilhões) e relatou US$ 4,5 bilhões (R$ 24,5 bilhões) em receita no ano passado. Outros grandes participantes do setor incluem a Pacific Biosciences, sediada na Califórnia, e a Qiagen, sediada na Alemanha.

“É um pouco como ir de uma torradeira para um forno elétrico — isso apenas abre as possibilidades”, Josh Sommerfeld, líder de tecnologia de saúde na Wellington Management

A maioria desses sequenciadores de DNA depende do que é chamado de “sequenciamento por síntese” — um método químico testado e comprovado que tem quase duas décadas agora. A Element usa um tipo diferente de processo químico para fazer isso: “sequenciamento de avidez”. De acordo com um artigo publicado no periódico Nature Biotechnology no ano passado, esse método produz resultados altamente precisos usando um fluxo de trabalho mais simples e menos materiais. Isso ajuda a Element a superar seus grandes concorrentes em preço.

No entanto, é desafiador para novas empresas mensurarem o impacto real em um mercado bem estabelecido como este. Como Josh Sommerfeld, líder do setor de saúde em Wellington, observou ironicamente, “há muitos bugs no para-brisa da Illumina”. Mas a diferenciação técnica da Element torna a empresa um investimento atraente, disse ele, acrescentando que a mudança da empresa para multiômicas a posiciona bem para o futuro.

O equipamento da Element também tem um fluxo de trabalho mais flexível do que alguns de seus concorrentes, disse Sommerfeld, uma vez que a empresa otimiza seus produtos para grandes laboratórios que têm um fluxo grande e constante de sequenciamento. Isso não é necessariamente útil para laboratórios menores ou para pesquisas especializadas, que nem sempre precisam fazer grandes quantidades de análise de uma vez. “Você só consegue mil milhas por galão se dirigir mil milhas. Se você só precisa andar duas milhas, você queimou a mesma quantidade de gasolina”, lembra.

Molly He, 53, veio pela primeira vez aos Estados Unidos em 1992, imigrando da China para a UCLA para fazer seu doutorado em biofísica de proteínas e bioquímica. Após três anos na academia, ela mudou para a indústria, onde trabalhou para várias empresas de biotecnologia diferentes, incluindo as concorrentes Pacific Biosciences e Illumina. Em 2017, ela deixou a Illumina para fundar a Element Biosciences junto com Mike Previte, que agora é CTO da empresa, e Matthew Kellinger, seu vice-presidente de bioquímica.

No início deste ano, a Element lançou seu novo sequenciador Aviti24, que será lançado ainda em 2024 e pode executar análises multiômicas simultâneas. A empresa também está avançando ainda mais na Inteligência Artificial, tendo contratado recentemente um novo executivo para supervisionar os esforços da empresa. O aprendizado de máquina já está implantado em seus produtos como parte do processo de sequenciamento do genoma, mas He disse que um desenvolvimento adicional é necessário, pois os clientes da Element reúnem mais e diferentes tipos de dados.

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“Eu chamo isso de um investimento na liberdade científica”, ela disse. “A coisa número um é garantir que possamos fornecer ferramentas científicas que possam chegar às mãos de todos os cientistas, independentemente de quão bem eles são financiados.”

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