Autor: felipe

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Peter Cancro arregaça as mangas da sua camisa azul da Brooks Brothers e entra na primeira posição da linha de montagem de sanduíches. Com um movimento rápido devido à prática, o proprietário e CEO da Jersey Mike’s, de 67 anos, corta um pão fresco de  quase 40 centímetros. À sua direita, um funcionário com um avental azul-marinho trabalha com um bloco de carne rosa contra uma fatiadora.

Eles estão fazendo o “Cancro Special”, uma camada de provolone coberta com uma pilha de rosbife e pepperoni, polvilhada com alface e tomate ralados, e depois temperada com a mistura exclusiva da rede de óleo, vinagre e orégano. Cada sub na Jersey Mike’s é preparado à vista dos clientes, com carne de alta qualidade fatiada ou grelhada na hora. “Você anda pelo país e ninguém está fazendo isso”, gaba-se Cancro, enquanto embrulha seu almoço cuidadosamente em papel manteiga.

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Cancro faz sanduíches nesta loja de subs em Point Pleasant, na costa de Jersey, desde 1971, quando tinha 14 anos. Esta é a Jersey Mike’s original, escondida em uma pequena rua lateral atrás de uma fachada discreta de tijolos marrons. A loja, que foi inaugurada em 1956, é agora um centro de treinamento onde Cancro e sua equipe ensinam novos franqueados a operar suas lojas como delicatessens familiares de qualidade. Os trainees até fazem uma aula sobre a história de New Jersey.

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Peter Cancro contracena em comercial com o ator Danny DeVito’s Subs (@jerseymikes)

“As pessoas nos veem como a loja de subs local. Elas não nos consideram uma rede”, diz Cancro, que insiste que sua abordagem de alto contato é o segredo que ajudou a transformar a Jersey Mike’s em uma das marcas de fast-food de crescimento mais rápido do país, a caminho de atingir quase US$ 4 bilhões (R$ 22,56 bilhões) em receita anual com 3.000 locais (99% deles franqueados).

Isso também fez de Cancro um bilionário. Somando o valor do negócio quanto sua participação nos dividendos pagos ao longo dos anos, o único proprietário da Jersey Mike’s vale cerca de US$ 5,6 bilhões (R$ 31,58 bilhões). Isso é mais do que Mark Cuban ou Steven Spielberg, e o dobro do fundador da Jimmy John’s, Jimmy John Liautaud. “A marca Jersey Mike’s de Peter Cancro é espetacular”, diz Liautaud. O concorrente bilionário rival de sanduíches vendeu sua participação para a Inspire Brands, uma subsidiária da firma de private equity Roark Capital, em 2019, quando deixou o comando da Jimmy John’s. “Ele me superou.”

Nos últimos cinco anos, as vendas da Jersey Mike’s cresceram em média 20,2% ao ano segundo a consultoria de serviços alimentícios Technomic. A receita saltou de US$ 1,3 bilhão (R$ 7,33 bilhões) em 2019 para US$ 3,3 bilhões (R$ 18,61 bilhões) em 2023. Apenas outras quatro redes alimentícias nos EUA cresceram mais rápido: a lanchonete de fast-casual mediterrânea Cava, a rede de frango Raising Cane’s e dois vendedores de café drive-through, Scooter’s e Dutch Bros.

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Jim Salera, analista de alimentos e bebidas do banco de investimento Stephens, diz que a Jersey Mike’s e várias outras se beneficiam da ascensão de um fast food de “luxo acessível”. “Os clientes procuram a interseção entre qualidade e preço”, diz Salera. Ele acrescenta que o cliente típico da Jersey Mike’s provavelmente tem uma renda mais alta do que aqueles que vão ao McDonald’s e Burger King. É por isso que as lojas da Jersey Mike’s podem cobrar até US$ 19 (R$ 107,16) por seus maiores subs e ainda assim obter um lucro líquido médio de quase US$ 160 mil (R$ 902.368) por ano, segundo estimativas da Forbes.

Cancro está aproveitando o momento, planejando abrir mais 5 mil lojas nos próximos cinco anos e 300 no Canadá na próxima década. O objetivo é ter mais de 10 mil lojas (o Subway ainda teria cerca do dobro nos EUA). Cancro está apoiando a expansão com uma agressiva campanha publicitária, gastando quase US$ 600 milhões (R$ 33,83 bilhões) nos últimos três anos em marketing, como anúncios de TV com o conterrâneo Danny DeVito, que estreou como primeiro porta-voz da Jersey Mike’s em 2022.

A grande questão é por quanto tempo a Jersey Mike’s pode manter uma sensação de cidade natal enquanto se multiplica pelo país e, sem dúvida, luta contra ofertas tentadoras de aquisição. Seus três maiores rivais – Subway, Jimmy John’s e Firehouse Subs – foram vendidos para grandes investidores nos últimos cinco anos. O próprio Cancro parece estar se preparando para seguir em frente. Ele se mudou para Miami, onde passa seis meses por ano quando não está visitando franqueados.

Houve rumores no início deste ano de que a Blackstone estava oferecendo US$ 8 bilhões (R$  45,12 bilhões) para Cancro pela Jersey Mike’s. Ele nega que tenha chegado perto de um acordo, mas admite que conversou com muitas pessoas ao longo dos anos. Apesar do tamanho, a empresa continua de muitas maneiras um assunto de família. Tatiana, sua esposa há 11 anos, trabalha lá, assim como três de seus quatro filhos e seu irmão de 70 anos, John. Também na folha de pagamento estão vários amigos e vizinhos (quase todas as 185 pessoas que trabalham na sede da Jersey Mike’s em Manasquan, New Jersey, são da região). “Foi como entrar na máfia”, brinca Stephen Reid, chefe de publicidade da Jersey Mike’s e ex-prefeito de Point Pleasant Beach, que trabalhou na loja original e voltou a trabalhar para Cancro em tempo integral em 2019.

Cancro é um cara de Jersey, apesar de sua provável mudança motivada por impostos para o sul. Ele ainda tem uma casa em Spring Lake, a pouco menos de dez quilômetros da loja original em Point Pleasant, que fica a apenas oito quilômetros da sede da Jersey Mike’s. O mais novo de três filhos, ele cresceu em uma casa de classe trabalhadora em Point Pleasant. Seu pai era mecânico de automóveis; a mãe cuidava das crianças. Presidente de sua turma no último ano da Point Pleasant High School e zagueiro no time de futebol americano, ele era popular, atlético e inteligente. Indo para o último ano em 1975, ele havia planejado um futuro brilhante longe de New Jersey. O plano básico: jogar futebol na Universidade da Carolina do Norte em Chapel Hill antes de se tornar advogado.

Mas então a Mike’s Subs, a loja de sanduíches em que trabalhava meio período desde os 14 anos, foi colocada à venda. Cancro diz que sua mãe sugeriu que ele comprasse o negócio. Seu irmão John, que também trabalhava na Mike’s, lembra das coisas de maneira diferente. John diz que um amigo lhe disse que a loja estava à venda e sugeriu que ele a comprasse. “Eu ri e disse: ‘Não há como eu comprar a loja. Não quero fazer sanduíches pelo resto da minha vida.’”

Naquela noite, ele contou ao irmão sobre a oportunidade. Peter, que nem tinha idade suficiente para fatiar frios (de acordo com as leis trabalhistas nacionais, você deve ter 18 anos para operar máquinas de corte), faltou à escola na semana seguinte, procurando freneticamente por um patrocinador financeiro. Depois de entrar em contato com amigos da família, finalmente convenceu um de seus antigos treinadores de futebol, Rod Smith, vice-presidente do banco local Ocean County National Bank, a emprestar-lhe US$ 125 mil (R$ 705 mil) à taxa de juros de 10%.

Ele passou os últimos quatro meses do ensino médio e começou a trabalhar como um maníaco, recrutando amigos e familiares para ajudar. “Fui para a formatura e depois para o trabalho na loja”, diz ele. Logo ele pagou o empréstimo, e a Mike’s Subs estava vendendo quase US$ 1 milhão (R$ 5,64 milhões) em sanduíches por ano. “Ele era um filho pródigo até então”, diz John Hughes, um nativo de Point Pleasant que começou a trabalhar para Cancro em 1984 e agora supervisiona o treinamento de franqueados da Jersey Mike’s.

Cancro abriu sua segunda delicatessen em 1980, mas a vendeu em 18 meses. Em 1987, ele teve a ideia de começar a franquear depois de perceber quantas pessoas estavam embrulhando seus sanduíches para voar de volta para a Califórnia ou até mesmo Londres. Ele pegou um bloco de notas e começou a pensar em novos nomes para o negócio que destacariam suas raízes em Jersey: New Jersey Mike’s, New Jersey Subs, Jersey Mike’s. Ele circulou o último.

A maioria das grandes redes de fast-food operam em um modelo de franquia, o que permite crescer depressa e a baixo custo. Os operadores locais pagam uma taxa inicial e uma grande comissão para obter a licença. A Jersey Mike’s cobra US$ 18.500 (R$ 104 mil) de taxa e 6,5% de comissão. Em troca, eles recebem um conceito comprovado de geração de lucro, além de suporte e treinamento. “Foi aí que realmente começamos a crescer”, diz Cancro.

O Jersey Mike’s adicionou cerca de 30 lojas nos quatro anos seguintes, expandindo para Ohio e Tennessee, onde seu cunhado abriu uma loja. Uma breve recessão e a subsequente crise de crédito em 1991 afetaram o Jersey Mike’s, que estava superalavancado para financiar a expansão. Cancro teve de demitir todos os seis funcionários corporativos, incluindo seu irmão, que brevemente trabalhou lavando carros. Arrependido, ele redobrou seus esforços e em 1994 ele havia tirado o Jersey Mike’s do buraco e recontratado todos.

No fim da década a rede havia crescido para cerca de 100 lojas e o faturamento ultrapassou U$1 bilhão (R$ 5,65 bilhões) em 2018, somando lojas próprias e franqueadas. Dois anos depois veio a pandemia. “Todos disseram ‘Pare, não faça nada, guarde seu dinheiro’”, lembra Cancro. Ele fez o oposto. “Sou do tipo de pessoa que vai na direção contrária.”

Em março de 2020, enquanto a maior parte do país entrava em lockdown, Cancro escreveu e estrelou seu primeiro comercial de TV. Não era a típica propaganda de fast-food. Em vez disso, Cancro agradeceu aos franqueados por tudo que estavam fazendo para ajudar hospitais e socorristas. Ele também disse a cada loja que a empresa-mãe do Jersey Mike’s cobriria os custos para que doassem até mil subs para hospitais, bancos de alimentos e qualquer pessoa necessitada.

E em seguida Cancro fez uma aposta muito maior. Ele captou US$ 500 milhões (R$ 2,8 bilhões) em uma securitização e gastou mais de US$ 150 milhões (R$ 850 milhões) remodelando as 1.700 lojas do Jersey Mike’s durante a pandemia. Normalmente são os franqueados que pagam por tais melhorias, mas não neste caso. Cancro também gastou US$ 40 milhões (R$ 225,59 milhões) atualizando o aplicativo e o site da empresa. Ele até comprou um jato particular para poder viajar pelo país visitando lojas em um momento em que as viagens estavam quase paralisadas.

O impacto  foi impressionante: “As vendas aumentaram 65%”, diz ele. O faturamento de 2021 foi de US$ 2,2 bilhões (R$ 12,41 bilhões) ante US$ 1,3 bilhão (R$ 7,33 bilhões) em 2019. As vendas médias por loja franqueada passaram de US$ 850 mil (R$ 4,8 milhões) para US$ 1,3 milhão (R$ 7,33 milhões), cerca de um terço a mais do que um Jimmy John’s típico e mais que o dobro do Subway, segundo a QSRmagazine.

Talvez o Jersey Mike’s pudesse ter crescido mais rápido se Cancro não fosse tão exigente sobre quem pode administrar cada unidade. A empresa afirma que apenas cerca de 1% das pessoas que se candidatam a uma franquia do Jersey Mike’s são aprovadas; se isso for verdade, é mais difícil conseguir uma franquia do Jersey Mike’s do que ser admitido em Harvard, cuja taxa de aceitação para 2024 foi de 3,6%.

“Passamos as pessoas por um rigoroso processo de seleção”, explica Hughes, chefe de treinamento do Jersey Mike’s. Cancro procura “proprietários-operadores” dispostos a colocar a mão na massa e aderir de corpo e alma à cultura da empresa, que inclui um foco no engajamento comunitário e na caridade. Cancro se orgulha de que todos os franqueados doam voluntariamente um dia inteiro de vendas durante o “opcional” Dia de Doação anual da empresa.

Dalton Stewart passou quatro anos tentando garantir a primeira franquia do Jersey Mike’s no Texas, mas foi recusado. “Eles me disseram: ‘primeiro.,você não tem dinheiro suficiente, e segundo, ainda não estamos prontos para estar no Texas.’” Finalmente, em 2001, ele conseguiu uma reunião com Cancro e o convenceu a lhe dar uma oportunidade. Agora, ele possui nove lojas em todo o Texas, o estado com o terceiro maior número de locais do Jersey Mike’s, depois da Califórnia e Flórida. Nova Jersey está em quinto lugar com 131 lojas.

Qual a melhor maneira de conseguir uma franquia do Jersey Mike’s? Trabalhar no Jersey Mike’s. Até agora, Cancro concedeu cerca de 75 franquias a ex-funcionários e gerentes. Ele até torna-se fiador dos contratos de aluguel dessas lojas e empresta dinheiro aos novos franqueados para cobrir os custos iniciais. “Sabemos que serão centenas, esperamos que milhares de pessoas conseguindo suas próprias lojas”, ele diz.

Cada novo proprietário do Jersey Mike’s e pelo menos um de seus funcionários devem passar por 360 horas de treinamento, um total de oito semanas durante as quais “vão cheirar a sub” por trabalhar na linha de sanduíches, de acordo com Hughes. Isso inclui cinco dias no centro de treinamento de Point Pleasant ou, quando as sessões são muito grandes, em um hotel local onde aprendem sobre o “Orgulho de Jersey”. “Falamos um pouco sobre a Costa de Jersey em particular—e não a versão da MTV”, acrescenta Hughes, reconhecendo que pode levar algum tempo para desfazer as concepções errôneas das pessoas sobre o estado de New Jersey, que alguns chamam de axila da América.

Cada loja é cuidadosamente coreografada. Há uma fatiadora e uma grelha (para subs quentes ou cheesesteaks) à vista. Os interiores são projetados para evocar a Costa, com murais de praia, pranchas de surf ou painéis de madeira nas paredes. Até mesmo coisas que não parecem planejadas são planejadas—como as porções ligeiramente variáveis de carne devido à fatiagem, para criar a sensação autêntica de delicatessen.

Essa atenção meticulosa aos detalhes parece funcionar. Apenas cerca de 100 lojas, ou 3,5% de suas localizações nos EUA, foram fechadas ou vendidas para novos proprietários, segundo documentos públicos de divulgação de franquias. Isso se compara a 10,2% no Jimmy Johns. “[Cancro] não encerrará uma franquia até fazermos tudo que pudermos por aquela pessoa”, diz o COO Mike Manzo, cujo irmão mais velho jogou futebol americano no ensino médio com Cancro. Isso inclui comprá-los ou encontrar um novo proprietário.

Apesar de pagar bem aos trabalhadores—os gerentes das lojas recebem entre US$ 125 mil (R$ 705 mil) e US$ 175 mil (R$ 990 mil), e os franqueados são incentivados a pagar o mesmo—o Jersey Mike’s tem custos trabalhistas bem abaixo da média do setor. Isso porque ele precisa empregar apenas de 12 a 15 pessoas em cada loja em todos os turnos; um McDonald’s típico emprega de 20 a 50 pessoas. Cancro credita o formato de linha de montagem como o diferencial. Como resultado, o Jersey Mike’s gasta cerca de 25% das vendas brutas em mão-de-obra, cinco pontos abaixo da maioria dos rivais.

Se Cancro fosse atropelado por um proverbial ônibus amanhã, sua filha Caroline Jones, de 36 anos, assumiria como CEO. Jones é casada com o filho de Hoyt Jones, um ex-executivo da Domino’s Pizza que é presidente do Jersey Mike’s. “Desde seus anos de adolescência, ela viajou pelo país comigo”, diz Cancro, que foi parcialmente inspirado a desenvolver um plano de sucessão após assistir ao Subway lutar após a morte de seu cofundador Fred DeLuca.

DeLuca morreu de leucemia em 2015, aos 67 anos. Ele não fez muitos planos para o futuro de sua empresa. Após sua morte, o Subway entrou em uma crise de liderança e fechou cerca de 7,7 mil de suas quase 45 mil lojas globais em meio a preocupações com a qualidade dos alimentos e à prisão de seu porta-voz Jared Fogle por acusações de pornografia infantil.

Embora Cancro afirme não ter um cronograma, ele sabe que agora seria um momento inteligente para vender. O Jersey Mike’s é mais popular do que nunca. As cadeias de restaurantes têm mudado de mãos por preços incrivelmente altos. O Subway, o concorrente mais óbvio do Jersey Mike’s, foi vendido para a Roark no início deste ano por mais de US$ 9 bilhões (R$ 50,76 bilhões). “Vimos o Popeye’s vender por US$ 1,8 bilhão (R$ 10,15 bilhões)”, diz Cancro. “Vimos o Panera Bread vender para a JAB por US$ 7,5 bilhões (R$ 42,30 bilhões ). Então o Dunkin’ foi vendido por US$ 11,3 bilhões  (R$ 63,73 bilhões). “É um momento interessante, múltiplos interessantes.”

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Se o Jersey Mike’s mudar de mãos, há a questão de como uma firma financeira elegante de Manhattan como a Blackstone pode lidar com suas raízes em Jersey. Cancro desconsidera preocupações, citando a Domino’s Pizza como um bom exemplo. (Seu fundador, Tom Monaghan, é um mentor.) Monaghan vendeu sua participação de mais de 90% na Domino’s para a Bain Capital por quase US$ 1 bilhão em 1998 (US$ 1,9 bilhão ou R$ 10,8 bilhões atualmente), e essa marca prosperou, diz Cancro. “As pessoas vendem o tempo todo e dá certo.”

Ele certamente parece estar preparando o terreno para uma vida pós-sanduíche. Em 2021, ele e Tatiana, sua segunda esposa, gastaram quase US$ 40 milhões (R$ 225 milhões) em uma casa de 1,4 mil metros quadrados com 19 quartos na orla de Indian Creek Island, o exclusivo enclave de Miami onde seus vizinhos incluem Jeff Bezos, Tom Brady e o casal Jared Kushner e Ivanka Trump.

Cancro e a esposa possuem pelo menos quatro casas em Miami, Nova York e Nova Jersey. Além disso, ele embolsou cerca de US$ 600 milhões (R$ 33,83 bilhões) em dividendos antes de impostos nos últimos quatro anos, segundo cálculos da Forbes. Ele está aberto à ideia de comprar um time esportivo como seu amigo Monaghan fez com os Detroit Tigers. Mas primeiro ele teria que parar de pensar no Jersey Mike’s o tempo todo. “Somos um dos principais patrocinadores da Liga Nacional de Hóquei, e quando assisto aos jogos, não vejo o hóquei. Eu procuro nosso logo no gelo”, diz Cancro. Por isso, quando se trata de sua eventual saída, ele está adotando uma postura firme: “Quando eu sair, eu saio.”

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Não faz muito tempo que criar um programa de sucesso como The Bear era o bilhete de um roteirista de TV para a segurança financeira vitalícia. Em alguns raros casos, era até mesmo para uma fortuna de um bilhão de dólares. O drama de meia hora, que retornou ao Disney+ para sua terceira temporada neste mês de julho, é tudo o que uma série de TV moderna aspira a ser — uma força premiada, um gigante de audiência e um marco cultural desde sua estreia em junho de 2022. A

té mesmo há uma década, tal sucesso poderia significar múltiplos pedidos de temporadas de 22 episódios. Eventualmente, chegaria a um acordo de sindicalização que produziria um grande retorno financeiro para o estúdio, os showrunners e até mesmo os atores, que tradicionalmente recebiam royalties pelas reprises e, em alguns casos, uma fatia dos lucros.

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Mas, no cenário atual de TV e streaming, a participação nos lucros está praticamente extinta, e na maioria dos casos, os lucros também. Em 2023, greves de trabalhadores paralisaram a produção de televisão por metade do ano e, em sua esteira, o medo de outra recessão econômica causou uma contração significativa na indústria, com cortes generalizados de orçamento, demissões, ofertas baixas e muito menos programas sendo encomendados. Com menos dinheiro para distribuir, representantes de talentos e executivos de estúdios discutem sobre como dividir as partes de um bolo rapidamente diminuindo.

“O que eu continuo dizendo aos meus parceiros do lado do estúdio é, eu odeio a ideia de que minha narrativa sobre vocês é que tudo o que fazem é nos enganar e esconder dinheiro, e que é isso que vocês são — por 50 anos não fizeram nada além de enganar os talentos”, diz um advogado que representa criadores de TV e atores de alto perfil. “A narrativa do lado do estúdio é: não posso acreditar que um dia cortamos esses malditos nas nossos lucros. Eles são apenas talentos, nós colocamos todo o dinheiro e como ousam.”

Com um programa de sucesso como The Bear, a Forbes estima que o criador da série, Christopher Storer, ganha US$ 5 milhões (R$ 28,27 milhões) por ano em um acordo geral com a FX, com seus honorários por escrever, produzir e dirigir contados contra esse total. Em vez de possuir um percentual dos lucros da série, que os criadores de TV tradicionalmente mantinham por décadas, Storer e a co-showrunner Joanna Calo são recompensados pelo seu sucesso através de um pool de bônus baseado em um conjunto de realizações, incluindo renovações de temporada, indicações a prêmios e classificações de serviços de streaming.

Para a terceira temporada de The Bear — que varreu os Prêmios Emmy de 2023, ganhando Melhor Comédia, Melhor Ator (para Jeremy Allen White), Melhor Atriz Coadjuvante (para Ayo Edebiri), Melhor Ator Coadjuvante (para Eben Moss-Bacharach), além de prêmios de Melhor Roteiro e Direção — a Forbes projeta que esses pagamentos serão pouco mais de $1 milhão para Storer e Calo. Combinados, é o suficiente para colocá-los na elite dos criadores de TV modernos, mas isso é menos de um décimo do que showrunners da velha guarda como Dick Wolf (Law & Order), Greg Berlanti (CW’s Arrowverse), Taylor Sheridan (Yellowstone) e Shonda Rhimes (Grey’s Anatomy) ganham em um dado ano, sem um caminho visível para eventualmente alcançar o estrato econômico.

No sistema tradicional de sindicância de TV, existia o potencial para que uma série de sucesso como Seinfeld ou CSI se tornasse uma indústria própria. Uma vez que um estúdio pagava para produzir o programa, ele essencialmente o alugava para distribuidores — primeiro uma rede de transmissão, depois canais a cabo, mercados estrangeiros e, eventualmente, serviços de streaming — um número infinito de vezes. Enquanto a maioria dos programas lutava para atingir o equilíbrio financeiro, uma série de sucesso eventualmente alcançaria a lucratividade quanto mais tempo fosse transmitida, gerando lucros astronômicos na sindicância.

Nesse sistema, cada parte era incentivada a produzir o máximo de episódios possível e, conforme os contratos chegavam ao fim em programas de longa duração, showrunners e atores tinham considerável influência para negociar honorários mais altos e participação nos lucros.

O exemplo clássico é um programa como Friends, que gerava centenas de milhões de dólares por ano, suficiente para deixar os estúdios Warner Bros. e a NBC felizes, assim como os talentos. Famosamente, na terceira temporada, os seis atores principais negociaram coletivamente para serem pagos igualmente durante toda a duração do programa, ganhando US$ 1 milhão (R$ 5,65 milhões) por episódio nas duas últimas temporadas, além de 2% dos lucros do programa. Em 2023, décadas após Friends sair do ar, a Forbes estima que Jennifer Aniston ganhou US$ 17,5 milhões (R$ 98,96 milhões) em royalties.

Tudo isso mudou com o surgimento do streaming. No novo cenário, uma única empresa atua como o estúdio que paga para produzir o programa, a rede onde ele é exibido pela primeira vez e a rede de sindicância onde seu catálogo pode ser reproduzido, o que significa que há menos maneiras de capitalizar um sucesso inesperado. A receita por meio de assinaturas permanece relativamente estável, enquanto os custos de um programa aumentam com o tempo, desincentivando mais episódios e mais temporadas.

The Bear, apesar de todo o seu sucesso, terá produzido 28 episódios no total até o final de sua terceira temporada, bem abaixo do tradicional limite de 100 episódios para a sindicância. E como a receita de assinaturas não pode ser diretamente atribuída a nenhum programa específico, a verdadeira participação nos lucros para talentos, tanto na frente quanto atrás das câmeras, é impossível de pedir.

Ainda assim, criadores e atores foram atraídos para streamers como Netflix na última década porque ofereciam altas taxas iniciais mais uma compra adicional da participação nos lucros, essencialmente pagando por cada programa como se fosse um sucesso modesto. E como os serviços de streaming não eram restritos por um canal de transmissão ou a cabo reproduzindo um conteúdo por vez, eles produziam dezenas de novos programas a cada ano em busca de um ou dois que pudessem se destacar.

“O mundo está muito mais fragmentado agora”, diz Robert Fishman, analista sênior de pesquisa da MoffettNathanson. “A definição de um sucesso é claramente diferente no mundo do streaming de hoje do que nunca foi no mundo tradicional da TV, e essa é a realidade de como o negócio opera hoje.”

Enquanto isso, os streamers estavam construindo participação no mercado em um momento em que a única métrica que importava para Wall Street era o crescimento de assinantes. O corte de cabos contribuiu para um declínio constante no número de assinantes de TV a cabo e nas classificações de TV aberta, especialmente entre os espectadores mais jovens. De acordo com a Nielsen, a idade média de um telespectador de rede em horário nobre agora é de cerca de 69 anos, uma demografia que é menos atraente para os anunciantes. Como resultado, menos programas de transmissão conseguem atingir a lucratividade sob a economia tradicional.

Esperando encontrar um meio-termo, a Disney revelou um novo modelo de compensação para talentos de TV em 2021 chamado “Series Bonus Exhibit” ou SBE, que aplicou a todos os novos programas em suas marcas (ABC, Fox, FX, Disney+ e Hulu). Para um programa como The Bear, um pool de pontos SBE, geralmente 50, é dividido entre showrunners, produtores, diretores de piloto e atores principais. Cada ponto paga um valor fixo quando certas condições são atendidas, como um “Bônus de Longevidade” para renovações de temporada — aproximadamente $20.000 para as Temporadas 2 e 3, aumentando para quase $100.000 na Temporada 4 — um “Bônus de Classificação de Série Atual” para um programa que atinge o top 10 ou o No. 1 nas classificações de mais assistidos do correspondente streamer, e um “Bônus de Aclamação Crítica” para indicações ao Emmy e Globo de Ouro.

Para a Disney, o SBE é uma maneira de voltar a vincular a compensação ao desempenho sem precisar calcular o ponto de equilíbrio financeiro de um programa, que muitas vezes não chegava até a sétima ou oitava temporada e, em várias ocasiões, levava a intensas batalhas legais e auditorias para resolver os lucros devidos aos talentos. Em um caso, os atores e produtores por trás do procedimento policial Bones da Fox levaram a rede ao tribunal e conseguiram um acordo de US$ 179 milhões (R$ 10,12 bilhões).

Na prática, o SBE paga menos dinheiro garantido para um número maior de programas, mas elimina o potencial para os chamados “home runs” que poderiam ter pago a um showrunner que tinha direito à participação nos lucros centenas de milhões de dólares ao longo de dezenas de anos.

Para produtores que acertavam home runs, costumava haver um mercado robusto para acordos gerais de desenvolvimento para preencher a lacuna, como o contrato de cinco anos e US$ 300 milhões (R$ 16,96 bilhões) que a Netflix supostamente deu ao criador de American Horror Story, Ryan Murphy, em 2018. Mas agentes e advogados que trabalham em Hollywood hoje dizem que esse tipo de acordo não está mais disponível — até mesmo Murphy e a Netflix se separaram no ano passado ao final do contrato. Hoje, o acordo geral médio para um showrunner de primeira viagem bem-sucedido pode não passar de US$ 1,5 milhão (R$ 8,48 milhões) por ano.

Nos últimos meses, Apple e Amazon, que pagam buyouts de back-end há anos, têm se reunido com representantes de talentos de Hollywood para apresentar suas versões de um modelo de bônus para feedback. A Amazon tem se concentrado em destacar seu potencial para maiores recompensas em caso de uma série de sucesso, enquanto a Apple inclui novas penalidades para programas que excedem o orçamento. Para representantes de talentos, isso soa muito parecido com a televisão em uma era pré-streaming.

“Todos na sala riram”, diz um dos principais advogados de talentos que ouviu a proposta. “Porque é exatamente o oposto do que a Amazon fez há 10 anos, quando disse que esse [sistema de buyout] é melhor para você porque, embora não haja mais home runs, muito mais pessoas conseguirão rebatidas simples e duplas.”

Acrescentando à sensação de déjà vu, a Netflix e a Amazon estão reforçando suas ofertas comerciais, até mesmo fazendo apresentações nos Upfronts deste ano para atrair anunciantes para suas plataformas. Em outros lugares, a Warner Bros. Discovery começou a licenciar alguns de seus programas da HBO para a Netflix no ano passado, uma forma de sindicância de terceiros que antes era impensável. E a Warner e a Disney anunciaram que iriam agrupar seus serviços de streaming coletivos para formar algo que se assemelha ao antigo cabo.

No entanto, mesmo que o futuro da televisão se pareça muito com seu passado, é improvável que crie valor para programas de TV individuais. Na televisão aberta, os anunciantes compram espaço durante um programa específico para atingir o público daquele programa, com taxas variando com base nas classificações e demografia. É por isso que comerciais durante o Super Bowl custaram US$ 7 milhões (R$ 39,58 milhões)este ano.

A publicidade digital, por sua vez, segmenta visualizadores individuais algoritmicamente e cobra uma taxa com base em quantas pessoas a visualizam. Uma empresa pode comprar espaço publicitário na Netflix e nunca saber em que programas ele será exibido. Embora a Netflix possa se importar que um programa de sucesso aumente as assinaturas ou o tempo de engajamento na plataforma, um boom publicitário não aumentará repentinamente o valor de um único programa.

“A publicidade no streaming não é destinada a gerar lucro”, diz Michael Pachter, diretor-gerente da Wedbush Securities. “A publicidade é destinada a ampliar seu alcance e reduzir o preço. Você está tentando ganhar o suficiente em receita de anúncios para que você fique indiferente se alguém está no nível com suporte de anúncios ou sem anúncios.”

Para os atores hoje, ganhar sete dígitos por episódio continua sendo o marco mais alto da indústria, assim como era na era de Friends, apesar de vinte anos de inflação e as temporadas terem diminuído de 22 episódios na televisão aberta para cerca de 10 episódios por temporada no streaming.

De acordo com estimativas da Forbes, a estrela de The Bear, Jeremy Allen White, ganhará US$ 750.000 (R$ 4,24 milhões) por episódio na terceira temporada do programa, um aumento significativo em relação ao ano passado, mas, como disse um veterano negociador, “se isso fosse em 2021, eu esperaria que fosse US$ 1,2 milhão (R$ 6,79 milhões).”

No cerne da questão está a desconexão entre interesses comerciais e artísticos. The Bear — que narra um talentoso chef de Chicago (White) e sua ambiciosa protegida (Edebiri) enquanto tentam transformar um restaurante familiar decadente em uma experiência de alta gastronomia — é uma criação de TV notavelmente moderna, e é difícil imaginar um programa tão intenso sustentando sua energia ao longo de várias temporadas de 22 episódios.

Mesmo que esse caminho fosse possível, provavelmente seria uma proposta muito menos atraente para Storer e o elenco, todos os quais se tornaram muito requisitados desde a estreia do programa em 2022. Relatos afirmam que o programa filmou episódios adicionais em Chicago nesta primavera, levando muitos a especularem que sua quarta temporada poderia ser a última.

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“Infelizmente, na corrida armamentista do streaming, as pessoas esqueceram que, historicamente, a televisão tem sido um modelo de conteúdo B a B+ para retenção de audiência para vender anúncios”, diz o mesmo negociador. “Em comparação com fazer filmes A+ de 10 partes que então se tornam algo que todos precisam ver e gastar US$ 10 milhões (R$ 56,55 milhões) por episódio, o modelo simplesmente não funciona para isso.”

Escolhas do editor

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O “divórcio emocional” é um dos principais indicadores de que uma relação está perto do fim. Esse “divórcio” ocorre quando os parceiros ficam cada vez menos conectados um com o outro, o que provoca falta de intimidade, de comunicação e de apoio mútuo.

Esses casais podem até viver juntos, mas levam vidas separadas, com poucas atividades, metas e interesses em comum.

Ao longo de um “divórcio emocional”, pesquisas mostram que os casais podem experimentar medo, alívio, tristeza, raiva, esperança ou até mesmo crescimento pessoal em vários níveis, dependendo de quem inicia a separação.

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Um estudo de 2023 descobriu que esse tipo de separação também pode estar associado à depressão e a uma dificuldade de identificar e de se conectar com as próprias emoções, conhecida como alexitimia. Esses impactos negativos na saúde mental dos indivíduos e do casal destacam a importância de reconhecer os sinais precocemente e buscar soluções antes que eles se agravem.

Aqui estão os três principais sinais de um divórcio emocional:

1. Falta de comunicação

Um estudo sobre divórcios na idade madura publicado em março revelou que os divórcios emocionais geralmente ocorrem muito antes da separação formal ou legal. Com base nas experiências de entrevistados que se afastaram enquanto ainda eram casados, a falta de comunicação é um dos sinais mais evidentes de um divórcio emocional.

Os parceiros podem parar de compartilhar seus pensamentos, sentimentos, aspirações e experiências diárias um com o outro. As conversas tornam-se superficiais e frias, limitadas a tópicos necessários, como tarefas domésticas, bem-estar dos filhos ou finanças.

O carinho e a afeição que antes caracterizavam suas interações são substituídos por distanciamento e indiferença. Sinais não verbais, como contato visual, toque e linguagem corporal também podem diminuir bastante.

“Em algum momento a relação esfriou e uma distância começou a se formar. Já não conversávamos. Eu me concentrava nos meus prazeres, ela no trabalho dela, e nosso relacionamento era apenas sobre os nossos filhos. O divórcio foi a última etapa de um processo que começou anos antes”, diz Dan, 69, participante do estudo. Ele diz que o divórcio emocional começou muito antes do processo formal.

A falta de comunicação cria um abismo emocional entre os parceiros, fazendo com que eles funcionem mais como colegas de quarto do que como casal. Isso traz ansiedade e solidão, mesmo quando estão fisicamente juntos.

2. Perda de intimidade

Em casamentos desgastados, o afeto físico e a atividade sexual podem diminuir significativamente ou cessar completamente. Casais emocionalmente divorciados também tendem a experimentar níveis muito baixos de intimidade, muitas vezes devido à desconexão emocional, incompatibilidade, falta de atração ou conflitos não resolvidos.

Um estudo de 2021 descobriu que temos mais intimidade quando percebemos nossos parceiros como carinhosos e atentos às nossas necessidades, o que pode aumentar a satisfação no relacionamento. No entanto, os divórcios emocionais podem envolver a perda de uma conexão profunda, proximidade, confiança, compreensão mútua e disponibilidade emocional.

Após enfrentar vários problemas não resolvidos no relacionamento, os cônjuges podem se tornar indiferentes às necessidades, sentimentos e bem-estar um do outro, interrompendo o esforço para manter a relação. Isso pode agravar os sentimentos de negligência e perpetuar ciclos negativos de indiferença emocional.

3. Níveis elevados de conflito

Os divórcios emocionais muitas vezes envolvem níveis elevados de conflito, onde os casais são incapazes de resolvê-los ou desistem após várias tentativas fracassadas. Com o tempo, as brigas não resolvidas fomentam o ressentimento e a hostilidade. Os parceiros podem começar a evitar um ao outro para fugir de mais atritos, criando uma distância emocional ainda maior.

“Tínhamos discussões intermináveis sobre quem estava certo, sobre o que havia sido dito e em que tom e sobre o que o outro queria dizer com aquilo”, diz Ruth, outra entrevistada. “Foi tão exaustivo que, nos últimos oito ou nove anos do casamento, tentei falar o mínimo possível, ficar em um quarto separado e cuidar da minha vida.”

Segundo a teoria dos “quatro cavaleiros” do divórcio, de Gottman, há quatro comportamentos destrutivos em um conflito que podem sinalizar o fim de um casamento. Estes incluem: crítica ou ataque ao caráter do parceiro; desprezo (que envolve falta de respeito e sarcasmo); ficar na defensiva ou se recusar a assumir a responsabilidade pelo próprio comportamento; e obstrução, que é a recusa na comunicação.

Sem comunicação aberta, mal-entendidos e suposições tornam-se mais frequentes. Os parceiros podem começar a duvidar das intenções um do outro, levando a suspeitas e a insegurança. Com o tempo, o desgaste emocional dos conflitos constantes e das necessidades não atendidas pode levar ao esgotamento, deixando pouco espaço para interações positivas.

Um estudo de 2018 descobriu que, quando ambos os cônjuges levam seus problemas a sério, isso reduz o risco de separação. No entanto, em divórcios emocionais, eles podem se sentir demasiado desgastados para fazê-lo, tornando a reconciliação cada vez mais difícil.

Além disso, pesquisas mostram que há casais que permanecem juntos e presos em um longo período de divórcio emocional porque seus relacionamentos têm elementos positivos e negativos, tornando difícil tanto encerrá-los quanto lutar para recuperá-los.

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Um divórcio emocional não é uma sentença de morte para seu casamento, mas uma oportunidade de refletir sobre o que você, seu parceiro e seus filhos, se houver, podem fazer para mudar.

Ninguém ganha se um lado estiver infeliz no casamento. Embora os divórcios emocionais possam ser desafiadores e dolorosos, abordar a insatisfação é o primeiro passo para se preparar para seguir em frente ou para curar e reconstruir um vínculo mais forte e duradouro com seu parceiro.

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O Filipe Toledo que entrou cabisbaixo no mar de Pipeline, no Havaí, no fim de janeiro deste ano, e na bateria de abertura do campeonato mundial da World Surf League (WSL) conseguiu somar apenas 1.77 ponto, superado facilmente por Samuel Pupo e por Shion Crawford. Em nada lembrava o Filipe Toledo que, três meses antes, escrevia seu nome na história do esporte ao se tornar o primeiro brasileiro bicampeão mundial (com títulos consecutivos), dando um show de surfe na final em Trestles (Califórnia), contra o australiano Ethan Ewing. O paulista de Ubatuba arrepiou na primeira bateria, disputadíssima, voando baixo para marcar 17.97 contra 17.23, e fechou a melhor de três, ganhando a segunda bateria por 14.27 a 12.37.

E onde está a diferença entre essas duas performances tão distintas e tão próximas? Nas condições do mar? Não. No tipo de onda das duas praias? Também não. A diferença está na cabeça do Filipinho, como é conhecido no tour. Ao perder a primeira bateria em Pipeline, ele teria a chance de se recuperar na repescagem – mas jogou a toalha. Depois de ficar sozinho em um quarto, o bicampeão tomou uma decisão que surpreendeu a elite do esporte: resolveu abandonar o campeonato mundial de 2024 e focar apenas na preparação para os Jogos Olímpicos de Paris, que começa a etapa do surf neste sábado (27) – e tudo isso em nome de sua saúde mental.

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“Em 2019, eu já havia passado por momentos até piores, e não queria viver aquilo de novo”, desabafou em entrevista para a Forbes. “Preciso me ouvir, preciso me entender, preciso me respeitar. Minha cabeça precisa de um tempo. Não consegui descansar nos últimos dois anos; óbvio que foram anos incríveis, me tornei o primeiro bicampeão mundial com títulos seguidos, mas foi uma época que sugou bastante da minha energia. Então, pensei bem e entendi que 2024 era um bom momento para parar, consigo estar com minha família, meus filhos. É isso que eu quero. Decidi.”

Fora da água, as novidades de Filipinho também são muitas. Ele, que é residente de Trestles, veio ao Brasil no fim de fevereiro para lançar o Instituto FT77, na Praia Grande, em Ubatuba, lugar onde aprendeu a surfar, antes mesmo de andar, com 10 meses de vida. O objetivo da iniciativa é dar oportunidades e inserir no esporte crianças e adolescentes carentes da região – usar o surfe como ferramenta de inclusão social. Serão dois projetos iniciais: um para 60 crianças de 12 a 16 anos; e outro mais focado em alto rendimento, para 16 atletas (8 meninas e 8 meninos).

Entre os novos negócios do atleta, que tem 13 patrocínios, está a sociedade na Let’s Poke, uma rede de culinária havaiana que pretende se espalhar no Brasil; a sociedade na Pasokin, uma empresa de paçoquinha produzida nos Estados Unidos; o lançamento da Ecoboard FT77, a primeira prancha 100% reciclável do mundo; e a parceria com a Beyond The Club, clube exclusivo com praia e piscina de ondas na cidade de São Paulo previsto para 2025. Na entrevista a seguir, ele fala a respeito de sua formação e desse ano tão precioso.

Forbes – É verdade a história que você começou a surfar com 10 meses de vida?

Filipe Toledo – Cara, acredite ou não, é verdade! (risos) Tenho várias lembranças, eu pequenininho na prancha. Meus pais falam que a primeira vez que dentei numa prancha e vim numa onda, obviamente com o meu pai dando toda a segurança. Foi isso mesmo, com 10 meses. Eu nem andava, me preocupava mais em estar na água. A gente ia para a Praia Grande de carro, pois ficava a uns três quilômetros de casa. Tivemos um Gol branquinho, um Gurgel, mas o que mais deu o que falar foi uma Quantum, era uma barcona cinza-chumbo, cabia a família toda, mais as pranchas. A gente passava pela cidade e o pessoal já sabia quem era.

Se não fosse surfista, você se imagina fazendo outra coisa?

Nunca pensei em fazer outra coisa. Não foi assim: “Vou começar o surfe aqui, mas, se der errado, vou ver outra coisa”. Para mim, nunca teve o plano B. Era sempre ser surfista. Fui surfista a vida toda, e sempre deu muito certo. Estudei até o terceiro ano do colegial.

Desde quando você mora nos Estados Unidos?

Moro aqui em Trestles desde junho de 2014. Viemos por causa das oportunidades profissionais para mim, todos os meus patrocinadores na época estavam na Califórnia. Vim com o intuito de aprender a língua também, e dar uma oportunidade para meus irmãos e minha família, porque, apesar de Ubatuba ser linda, maravilhosa, não tem muito mais o que fazer. Ou você tem um emprego incrível, ou é mais do mesmo. Eu ficaria ali, no mesmo. Mas a gente tem ambição, tem planos, sonhos, e é preciso correr atrás deles. Então, pela qualidade de vida, por oportunidades para todos da família, decidimos que aqui seria o melhor lugar.

Você é casado há quanto tempo? Sempre sonhou em ser pai?

Sou casado com a Ananda há 8 anos. Desde antes do casamento, já sonhava em ser pai. Mas nosso primeiro filho [Mahina, hoje com 7 anos] veio de surpresa, em um momento da minha vida em que eu estava chegando a um auge da minha carreira. Então, a gente ficou bem assustado, mas, desde o primeiro momento, quis cumprir o que tenho que cumprir como pai. Já o Koa [5 anos] foi planejado. Logo depois da Mahina, achamos melhor termos o segundo, pois ambos queriam, e assim eles poderiam crescer juntos e já passaríamos perrengue com os dois de uma vez.

Mahina, no Havaí, é “luz da Lua”. Koa tem algum significado?

Koa, além de ser uma matéria-prima importante que eles usavam no Havaí para fazer canoas, barcos, pranchas e lanças, significa “guerreiro”.

Você sempre ora antes de entrar na água. Como a religião entrou na sua vida?

Minha mãe [Mari] cresceu num lar evangélico. Então, meus avós sempre foram muito fiéis e bem rígidos com essa parte. Meu pai [Ricardo Toledo, tricampeão brasileiro de surfe, 1985, 1991 e 1995] foi diferente: ele vem de uma família católica, mas ia para a igreja só para cumprir tabela ao lado dos pais. Hoje, a conexão que a gente tem com a religião é o que nos move. O que conta é a nossa fé e a nossa determinação. Sou grato por ter crescido em uma família assim. A oração faz parte do dia a dia. Quando acorda; quando vai se alimentar; quando vai surfar… Sempre agradecendo pelos momentos, pedindo proteção, sabedoria, entendimento, saber qual onda vai ser boa. A gente conversa com Ele. Isso nos faz ser mais confiantes. Aqui pertinho a gente tem uma igreja cristã chamada Zaion – minha família vai praticamente todo domingo. Quando não estou, tento acompanhar pelo YouTube.

Qual é o principal objetivo dos projetos previstos no IFT77, o instituto que acaba de lançar?

A principal ideia é transformar vidas através do surfe – usar o esporte como uma ferramenta de inclusão social. Ponto. O surfe também funciona para abordar outros temas, como a proteção dos oceanos, a preservação das praias, a ameaça do microplásticos, reciclagem – é um todo. Em um dos programas, são 60 crianças com quem vamos trabalhar para dar uma estrutura, proporcionar a oportunidade de uma mudança de vida; vamos oferecer alimentação, acompanhamento escolar, psicológico e odontológico, sempre valorizando o contato com a natureza. No outro programa, teremos um trabalho mais voltado para a alta performance: serão só 16 atletas, visando mais ao lado competitivo, buscando uma evolução para o profissional.

Quando e por que você decidiu não participar do Campeonato Mundial de Surf (WSL) este ano?

Antes de acabar o ano passado, ali por dezembro, tive algumas conversas com a minha esposa sobre a necessidade de descansar, mas, foi aquela coisa que costumamos fazer: deixamos para lá… Afinal, vinha de dois títulos, teria bastante oportunidade, há o medo de parar e os patrocinadores não entenderem… Então, seguimos com os planos para a temporada. Mas, um dia antes de chegar em Pipeline [abertura do circuito mundial], começou aquela coisa de pressão, de ter que ir, tal, e o horário, e a prancha, decide isso, aquilo, e a rotina… Aí, eu, “caraca, acho que não é isso que quero este ano”. Logo na primeira bateria, não consegui surfar, já estava mal, vivendo uma crise de ansiedade dentro da água. Pensei, “cara, vou ter que fazer tudo isso de novo, mais um ano, meu Deus, estou aqui há 11 anos já, acho que preciso de um pouco de paz…”.

Foi a gota d’água para você desistir do tour em 2024?

Sim, foi isso. Depois da primeira bateria de Pipe, fiquei bem arrasado, entrei no meu quarto sozinho e fiquei digerindo a decisão de parar. Precisava agora contar para as pessoas. Falei com a minha esposa, meus pais, meus dois managers [um nos EUA, outro no Brasil], meus patrocinadores e todos me deram total apoio. Esperei uns três dias para poder oficializar, mandei um e-mail para a WSL e contei com o apoio deles. Aí, a gente programou o dia e postamos juntos.

Como foi sua rotina de treinos para os Jogos Olímpicos?

Voltei [início de março] de Puerto Rico, onde se decidiram as outras vagas olímpicas. Muito treino, muito surfe, obviamente sempre de olho em condições boas de onda no Taiti [na Polinésia Francesa, onde será realizado o surfe, na praia de Teahupoo], porque daqui é perto, só oito horas de voo. Pego um avião, vou lá, treino, com o foco em melhorar nessa onda para tentar trazer essa medalha para o Brasil.

Quantas vezes você competiu em Teahupoo e qual é o seu melhor resultado lá?

Desde 2012, eu vou lá todo ano. Meu melhor resultado no circuito foi uma semifinal.

O fato de ser um lugar onde você nunca venceu o instiga mais pela medalha?

Sim, o fato de não ter vencido, você fica, “pô, nunca cheguei, será que é agora?”. Mas eu direciono para outro lado: “cara, nunca ganhei, é uma oportunidade de eu ganhar e ainda levar uma medalha”. Isso traz combustível para se doar ainda mais e tentar um bom resultado.

Um duelo brasileiro por medalha com Gabriel Medina pode acontecer – e ele já venceu duas vezes nessa onda…

Com certeza. Ele é o cara a ser batido.

Sobre seus novos negócios e parcerias, quando fechou com o Beyond the Club?

Foi agora em janeiro, mas já estava tudo organizado no fim do ano passado. É difícil comparar piscina de onda com o mar, mas está em um caminho bom. Na Fazenda da Boa Vista [empreendimento da JHSF no interior de São Paulo], por exemplo, a onda é uma muito boa, traz sensação de mar, vários tipos de onda. Para o Beyond the Club, vou entrar com a minha imagem, minha experiência e participação em eventos ou datas de “Surf com Filipe Toledo”. Vou atuar também para expandir o negócio, levar outra piscina para o meio do Texas e explicar como a coisa funciona.

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É curioso que você decidiu parar no circuito mundial para descansar, mas tem bastante trabalho como empreendedor, envolvido com a Pasokin, querendo abrir franquias de Let’ Poke no Brasil, desenvolvendo a prancha reciclável Ecoboard FT77…

(risos) Exatamente! Mas, então, daí, é só coisa boa!

O que a prática esportiva de alta performance pode ensinar para o empreendedor no mundo dos negócios?

Visão. Acho isso algo muito importante: ter a visão do que você quer realmente, se planejar direito e se dedicar. Se você não se dedica 100%, vira perda de tempo. Disciplina é fundamental, seja na vida do esportista ou do empresário. E o que o surfe trouxe muito forte para mim é o respeito. Ter respeito é essencial em todas as áreas de nossa vida. Saber ouvir também é básico. E, óbvio, tentar, arriscar, errar – e se levantar de novo.

Entrevista publicada na edição 117 da revista, disponível nos aplicativos na App Store e na Play Store e também no site da Forbes.

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Com a Olimpíada chegando, os olhos do mundo estão voltados para os esportes. Esse é o objetivo do World Sports Photography Awards, concurso que busca evidenciar a interseção entre arte e emoção nas imagens de atletas e partidas. A edição de 2024 destaca a habilidade da fotografia em capturar momentos de intensa emoção e dinamismo, proporcionando ao público uma nova forma de vivenciar os esportes.

A fotógrafa Sophie Collins, uma das juradas do prêmio, ressalta que a fotografia tem o poder de capturar emoções cruas e momentos marcantes, que ressoam com os espectadores muito depois de o momento ter passado. “Cada imagem conta uma história, e essas histórias permanecem com os espectadores, evocando uma conexão duradoura com o evento registrado”, afirma Collins.

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Com inscrições abertas gratuitamente para fotógrafos profissionais e amadores de todo o mundo, o prêmio se destaca por sua inclusão e acessibilidade. O julgamento é realizado por uma equipe de especialistas internacionais, incluindo figuras proeminentes do esporte, da mídia, de marcas e da fotografia.

A edição de 2024 estabeleceu um recorde com mais de 83 países participantes. As imagens selecionadas capturam o espírito de mais de 40 esportes diferentes, desde comunidades locais até atletas de elite em estádios famosos. 

Veja a seguir algumas das melhores fotos esportivas de 2024, vencedoras do World Sports Photography Awards:

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A Olimpíada de Paris 2024 é um marco na história dos esportes internacionais. Pela primeira vez, todos os 32 esportes olímpicos terão paridade de gênero, com 5.250 vagas destinadas a cada sexo. Isso é resultado de um progresso de um século na participação das mulheres nos jogos.

Quando Paris sediou uma Olimpíada pela primeira vez, em 1900, apenas 22 mulheres competiram. Nos jogos de Atlanta 1996, as atletas participaram de 26 esportes, representando 34% dos competidores. Tóquio 2020 teve mulheres em 33 esportes, e Paris 2024 completa essa trajetória com equilíbrio de gênero em todas as categorias olímpicas.

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Transformação dos esportes tradicionais

Historicamente dominado por homens, o boxe contará com um número igual de categorias de peso para homens e mulheres em Paris. Isso marca uma mudança significativa. O boxe feminino foi introduzido na Olimpíada apenas em 2012 com três categorias de peso, em comparação com dez para os homens. Em Paris, ambos os sexos competirão em sete categorias de peso.

A introdução de novos eventos de gênero misto, como o revezamento de maratona, também reforça o compromisso do COI (Comitê Olímpico Internacional) em promover uma competição equilibrada. Isso amplia as oportunidades para as atletas femininas e desafia as noções convencionais de esportes específicos de um ou outro gênero.

Evolução das políticas de maternidade

Em 2019, a postura pública de Allyson Felix, estrela do atletismo, contra políticas restritivas de maternidade levou a mudanças na abordagem dos patrocinadores em relação a atletas grávidas e com filhos pequenos. Espera-se que Paris tenha mais mães competindo do que nos jogos anteriores, refletindo as mudanças de políticas pelos Comitês Olímpicos Nacionais e federações esportivas.

O Comitê Olímpico Francês, por exemplo, disponibilizará quartos de hotel para atletas francesas que estiverem amamentando durante os Jogos de Paris. Também será criada uma área social para famílias no hotel, com um custo total estimado em torno de € 40 mil.

A iniciativa é uma resposta às exigências de atletas, especialmente da judoca francesa Clarisse Agbegnenou, para que os órgãos esportivos tenham ações voltadas para as necessidades da maternidade.

Desempenho atlético e impacto econômico

As competições femininas têm se tornado cada vez mais uma força motriz na audiência olímpica e no desempenho atlético. Desde 2016, as mulheres quebraram 35 recordes mundiais em eventos de natação de longa distância, em comparação com 21 pelos homens. Essa tendência se estende a vários esportes.

As contagens de medalhas refletem a mudança. Em Tóquio 2020, as atletas dos EUA ganharam 66 medalhas contra 41 dos homens, enquanto as australianas levaram 60,5% das medalhas de outro pelo país, e as chinesas, 66%.

O aumento na participação de mulheres nas Olimpíadas está relacionado com o crescente potencial econômico dos esportes femininos. Um relatório da Deloitte de 2023 projeta que as atletas vão gerar receitas globais de US$ 1,28 bilhão (R$ 7,2 bilhões) em 2024, com uma taxa de crescimento anual composta de 32% de 2021 a 2024.

Mudanças na cobertura dos jogos

A NBC, emissora dos EUA, comprometeu-se com uma cobertura igualitária em horário nobre dos eventos masculinos e femininos para Paris 2024, marcando uma mudança em relação às Olimpíadas anteriores e potencialmente estabelecendo um novo padrão para a indústria.

Olhando para o futuro da Olimpíada

Embora progressos significativos tenham sido feitos, os desafios persistem. A disparidade salarial de gênero continua a ser uma preocupação em muitos esportes. Isso também é evidente na liderança esportiva, em que as mulheres ainda estão sub-representadas, ocupando apenas 27% dos cargos executivos nas federações esportivas internacionais.

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A Olimpíada de 2024, com sua paridade de gênero sem precedentes, representa tanto um reconhecimento do progresso quanto um marco para avanços futuros. À medida que a atenção do mundo se volta para Paris, os jogos não apenas serão palco de excelência atlética, como também do panorama em evolução dos esportes globais – em que a igualdade de gênero está se tornando cada vez mais a norma, e não a exceção.

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Nos últimos oito anos, um projeto experimental financiado pelo bilionário cofundador e CEO da OpenAI, Sam Altman, vem testando discretamente uma ideia utópica: e se todos no mundo recebessem dinheiro de graça, regularmente, sem condições?

“Renda básica universal” foi um dos primeiros conceitos sondados pela OpenResearch, um laboratório ligado à OpenAI para o qual Altman contribuiu pessoalmente com dezenas de milhões de dólares em uma cruzada para moldar um futuro que ele vê como inevitavelmente disruptivo pela Inteligência Artificial (AI). Agora, o projeto está publicando os resultados de um teste extensivo que doou cumulativamente US$ 45 milhões (R$ 254,25 milhões) para milhares de pessoas em todo os Estados Unidos, no que chamou de “o estudo mais abrangente” já feito sobre renda garantida.

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As descobertas do estudo foram compartilhadas em dois artigos publicados pelo National Bureau of Economic Research. Eles são os primeiros de vários que a OpenResearch planeja lançar, detalhando um teste de três anos no qual 3 mil participantes no Texas e Illinois foram escolhidos aleatoriamente para receber um benefício mensal de US$ 1.000 (R$ 5.650 mil)  ou US$ 50 (R$ 282,50).

O objetivo da investigação era aprender como nossas vidas poderiam mudar se recebêssemos uma pequena mesada incondicional. As descobertas iniciais revelam que as pessoas que receberam o dinheiro tendiam a gastá-lo em necessidades básicas, cuidados médicos e ajudar os outros. Os próximos artigos vão se concentrar em assuntos como crianças, mobilidade, crime e política. 

A pesquisa

Ao longo do teste, os pesquisadores coletaram dados de pesquisas por telefone e online, entrevistas e diários de tempo, bem como fontes de terceiros, como registros educacionais e relatórios de crédito. Eles também coletaram sangue de participantes dispostos a rastrear mudanças em certos biomarcadores de saúde. Assim que a análise for concluída, a equipe espera desidentificar e compartilhar publicamente o conjunto de dados.

“Nosso objetivo é apenas produzir os dados e disponibilizá-los em qualquer formato que funcione melhor para as pessoas, e o mais amplamente possível”, disse a diretora da OpenResearch, Elizabeth Rhodes, à Forbes.

Dificilmente trata-se do primeiro esforço para medir os benefícios de uma renda garantida, mas o estudo da OpenResearch está na extremidade maior de várias dezenas de programas piloto ao redor do mundo. O maior de todos eles é um teste de 12 anos no Quênia, que começou em 2017 e é financiado pela organização filantrópica GiveDirectly.

Países como os Estados Unidos e o Canadá também flertaram com o conceito. Desde a década de 1980, os moradores do Alasca recebem pagamentos anuais gerados pelos royalties de petróleo e gás do estado. E, no ano passado, a Califórnia lançou seu primeiro teste de renda garantida financiado pelo estado, que terá como alvo ex-jovens adotivos.

Depois de concluir um PhD em serviço social e ciência política na Universidade de Michigan, Rhodes respondeu à lista de empregos de Altman em 2016 tendo “nunca ouvido falar de Sam ou Y Combinator ou qualquer coisa”. Ele contratou Rhodes naquele ano, tornando-a uma das primeiras funcionárias da YC Research, que mais tarde se tornaria a OpenResearch.

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O laboratório da OpenResearch foi criado para incubar projetos de longo prazo que fizessem perguntas abertas. Também abrigou um centro de tecnologia humanista liderado pelo pioneiro da computação Alan Kay e um projeto de “cidades melhores”. Mais notavelmente, apoiou uma equipe de especialistas em inteligência artificial que construíram a OpenAI em seu início.

Desde seu lançamento em 2015, a OpenResearch e suas entidades acumularam cerca de US$ 60 milhões (R$ 339 milhões) em financiamento. Dez milhões vieram do braço sem fins lucrativos da OpenAI, enquanto Altman doou US$ 14 milhões (R$ 79,1 milhões) por meio de uma linha de crédito de US$ 25 milhões (R$ 141,25 milhões) com o laboratório, de acordo com declarações fiscais recentes. Outros apoiadores incluem o cofundador do Twitter e defensor da renda básica Jack Dorsey, que doou US$ 15 milhões (R$ 84,75 milhões) por meio de sua fundação beneficente Start Small, e o cofundador do GitLab Sid Sijbrandij, que contribuiu com US$ 6,5 milhões (R$ 36,73 milhões). Por meio de alguns de seus pesquisadores, o projeto também recebeu cerca de US$ 1,1 milhão (R$ 6,22 milhões) em dinheiro de subsídios do National Institutes of Health e da National Science Foundation.

O laboratório — que conta com seis funcionários em tempo integral, seis parceiros acadêmicos voluntários e 17 membros voluntários do conselho consultivo — deliberadamente manteve um perfil baixo para evitar a sombra de seus benfeitores. Mas atraiu a atenção há vários anos após lançar dois pilotos de renda básica em Oakland, Califórnia, que tinham como objetivo trazer à tona questões que poderiam surgir durante futuros testes maiores.

Menos de 100 pessoas receberam até US$ 1.500 por mês por aproximadamente um ano. Em 2018, a Wired chamou o esforço de lento e obteve um e-mail que Rhodes havia enviado à então prefeita de Oakland, Libby Schaaf, dizendo: “Embora seja frustrante para os financiadores, tem sido bom do ponto de vista da pesquisa”. A OpenResearch se recusou a dizer quem eram esses financiadores frustrados, mas observou que os pilotos tinham como objetivo apenas melhorar sua compreensão de coisas como recrutamento e transferência de dinheiro para pessoas sem conta bancária.

Seu último teste com 3 mil pessoas ocorreu de novembro de 2020 a outubro do ano passado, e viu quase 40 mil pessoas responderem a 1,1 milhão de mala direta promocionais enviadas para endereços no Texas e Illinois. Candidatos entre 21 e 40 anos com renda familiar não superior a 300% do nível federal de pobreza foram selecionados em áreas urbanas, suburbanas e rurais. (Em sua convocação original, Altman disse que eles estavam procurando inscrever pessoas “que são motivadas e talentosas, mas vêm de origens pobres”.) Um terço foi escolhido aleatoriamente para receber US$ 1.000 por mês, enquanto o grupo de controle restante recebeu US$ 50 por mês.

Uma participante, Cara, foi diagnosticada com um distúrbio nervoso raro que a impedia de trabalhar. Ela estava incapacitada no curto prazo, precisou vender seus pertences e até criou uma página no GoFundMe para sobreviver. “Foi como sentir a perda de poder cuidar de si mesmas”, relembra em uma entrevista gravada e compartilhada pela OpenResearch. Cara foi designada para o grupo de teste de US$ 1.000 e disse que os pagamentos mensais “reduziram um pouco o pânico”.

“O que mais me surpreendeu foi que [comparado ao grupo de controle de US$ 50] o maior aumento nos gastos foi em apoio financeiro a outros”, disse Karina Dotson, gerente de pesquisa e insights na OpenResearch

A descoberta mais ampla do estudo foi que o dinheiro cria flexibilidade — para ser mais seletivo em buscas de emprego, para obter assistência médica ou para ajudar um membro da família com suas próprias contas. Transferências de dinheiro levaram os participantes a gastar mais em necessidades básicas como alimentação, aluguel e transporte, mostraram os resultados.

Dotson disse que os participantes relataram usar fundos para dar presentes e empréstimos, doar para caridade ou ajudar parentes encarcerados. “E isso foi especialmente verdade para os beneficiários de renda mais baixa em nossa população, que sabemos pela literatura existente que são mais propensos a ter redes sociais de baixa renda também.”

A equipe também pediu permissão para coletar sangue, algo que 1.206 participantes acabaram fazendo. Eles mediram biomarcadores como colesterol, risco de diabetes e hipertensão, mas não viram mudanças significativas.

“Pessoalmente, eu não esperava ver em tão curto prazo uma mudança real na saúde física”, disse Rhodes. “Especialmente com essa população que talvez tenha tido acesso limitado a cuidados por um longo tempo.” O que os pesquisadores observaram foi um pequeno aumento na probabilidade de alguém procurar assistência médica, como uma visita ao consultório do dentista.

Terceira onda

Outras empresas de tecnologia estão se envolvendo com a distribuição de dinheiro gratuito; o Google financiou um estudo sobre renda básica e falta de moradia que em breve será realizado na Bay Area. A OpenResearch também contribuiu com sua expertise para ajudar os representantes do estado de Illinois a aprovar uma lei em 2019 que impede que os participantes de estudos de transferência de renda não financiados pelo governo percam seus benefícios existentes.

Não está claro se Altman planeja continuar financiando pesquisas sobre renda básica. A OpenResearch apoiou outros projetos que acabaram sendo encerrados, como uma plataforma para promover ensaios clínicos da Covid-19. E disse que continuará a arrecadar dinheiro para prolongar seu trabalho em assistência financeira e talvez começar a investigar a desigualdade médica. No início deste mês, a OpenAI anunciou uma parceria com a empresa de bem-estar Thrive Global para construir um coach de saúde de IA personalizado.

Enquanto isso, as visões de Altman sobre renda básica parecem estar evoluindo. Alguns meses atrás, ele lançou uma ideia mais nova para a humanidade: dividendos financeiros que “todos” receberiam de grandes modelos de linguagem como ChatGPT. Ele não elaborou como ou por que isso funcionaria, mas decidiu chamá-lo de “computação básica universal”.

Karl Widerquist, historiador de renda básica e professor da Universidade de Georgetown, no Catar, disse que estamos vivenciando atualmente uma “terceira onda do movimento de renda básica” após testemunhar sua popularidade aumentar em acessos e recomeços ao longo de muitas décadas. Ele foi contatado pela OpenResearch alguns anos atrás para dar sua opinião sobre o teste, que ainda não havia começado, e disse à Forbes que eles escolheram “quantidades decentes” para estudar. Agora, ele quer que o governo federal avance na implementação da renda básica. “Temos muitos dados sobre o que a renda básica pode fazer. Apenas discordamos sobre se queremos que isso aconteça.”

Altman disse repetidamente que vê a renda básica universal como uma solução para a pobreza, desde sua época como presidente da aceleradora de startups Y Combinator. Em uma postagem de blog de quase uma década atrás, ele fez um apelo único aos pesquisadores. “Gostaríamos de financiar um estudo sobre renda básica”, ele escreveu. “Estou intrigado com a ideia há algum tempo e, embora tenha havido muita discussão, há poucos dados sobre como isso funcionaria.”

Recentemente, a renda básica foi evangelizada pelo Vale do Silício que a veem como um bálsamo para o desemprego humano causado pela automação. “Será necessário”, afirmou Elon Musk em 2017 , pois “haverá cada vez menos empregos que um robô não possa fazer melhor”. (Ele mudou de ideia este ano, dizendo “Não teremos renda básica universal. Teremos alta renda universal”, sem explicar a diferença.) Altman chamou isso de uma “conclusão óbvia” para sua previsão de que “os computadores substituirão efetivamente toda a manufatura”.

Alguns tecnólogos permanecem céticos. O cientista da computação e “padrinho da realidade virtual” Jaron Lanier mantém um desacordo amigável com Altman e outros que endossaram o bem-estar social subsidiado pela IA. Lanier disse à Forbes que, na tentativa de criar uma sociedade mais igualitária, a renda básica corre o risco de centralizar esse fluxo de riqueza. Assumindo que a superinteligência está logo além do horizonte, “gostaria de ver as pessoas se tornarem orgulhosas provedoras de dados em uma nova economia” como uma saída para esse cenário plutocrático, disse ele. Enquanto isso, ele se preocupa que os técnicos tenham enviado a mensagem de que uma classe de humanos logo ficará obsoleta. “As pessoas não dirão ‘Você é tão gentil’, elas dirão ‘Eu odeio você, você está me dizendo que é necessário e eu não sou e que dependo da sua generosidade.’”

Rhodes se recusou a comentar sobre a visão de mundo de Altman e como ela pode ter moldado o julgamento, observando que o estudo não pretendia ser prescritivo. “Não há uma ‘Aqui está esta solução’ para nenhum problema desafiador”, disse ela. “Nunca há uma solução.”

Mas Altman é conhecido por transformar suas visões em realidade, às vezes a um grande custo, uma característica que o tornou uma figura polarizadora na tecnologia. Em 2019, ele fundou a Worldcoin, a empresa de criptomoeda de escaneamento de íris que ele alegou que criaria uma “moeda global de propriedade coletiva que será distribuída de forma justa para o maior número possível de pessoas”. O projeto ficou muito aquém de sua meta de integrar 1 bilhão de usuários até 2023 e foi atacado por uma série de controvérsias. Agora que ele está pilotando a empresa de IA mais poderosa do mundo, é difícil imaginar até mesmo o projeto de pesquisa mais bem-intencionado escape de sua esfera de influência.

E então há os emaranhados reais. OpenResearch e OpenAI compartilham DNA, como a empresa de IA alega ter sido apoiada por uma doação do laboratório. Eles também ocasionalmente compartilharam funcionários — um ex-conselheiro geral e um indivíduo que simultaneamente ocupou diferentes funções em cada local de trabalho. No ano passado, um pesquisador afiliado à OpenResearch e à OpenAI foi coautor de um estudo sobre os efeitos da IA ​​no mercado de trabalho.

A OpenResearch disse que, como ambas as organizações foram fundadas ao mesmo tempo, essas eram oportunidades óbvias de colaboração. Finalmente, o laboratório tem apenas dois membros do conselho: um deles é Altman; o outro é Chris Clark, ex-chefe de iniciativas estratégicas e sem fins lucrativos da OpenAI. Clark deixou a empresa de IA no início deste ano, dizendo que queria “dedicar mais tempo às pessoas e projetos com os quais me importo profundamente fora da OpenAI”, relatou o The Information em maio. Ele continua como COO da OpenResearch, onde continua a gerenciar operações de alto nível em toda a organização.

A OpenAI e a Altman não responderam a um pedido de comentário.

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Com mais de 90 anos de experiência na produção de alimentos, a Vacalin, principal fornecedora de doce de leite da Argentina, acelerou nos últimos anos seu plano de crescimento, que foca na exportação, mas também na promoção da marca própria por meio de novas linhas de produtos e de uma oferta cada vez maior no varejo local.

A história remonta a 1926, quando o espanhol Joaquín Rodríguez montou uma fábrica de doce de leite com um grupo de sócios. Na década de 1970, seu filho Ernesto deu continuidade ao legado com sua primeira planta industrial, a gênese de Vacalin, na cidade de Bartolomé Bavio, na província de Buenos Aires. Em 1981 foi formalizada a empresa Ernesto Rodríguez e Hijos, sob a qual hoje opera a marca.

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“A família forjou o caráter da empresa: espírito de sacrifício, respeito, paixão e perseverança”, diz Juan Manuel Rodríguez (36 anos), hoje diretor; seu pai ainda é o presidente; Martín, um de seus irmãos, trabalha na área comercial, enquanto sua mãe é tesouraria e sua outra irmã é acionista. “Quando criança, eu brincava de esconde-esconde entre as latas de doce de leite. Para mim é um privilégio poder dar continuidade ao legado do meu bisavô”, afirma.

A Vacalin produz 32 mil toneladas de doce de leite por ano, o que representa um quarto do consumo argentino do produto, e é fornecedora de marcas como Havanna, Cachafaz, Guaymallén e Jorgito, entre outras. Para cada um existe uma receita diferente.

A empresa deu seu primeiro passo no varejo em 2011, quando lançou um formato de loja boutique, a fábrica Vacalin, agora rebatizada de Vacalin em Casa. Com 37 lojas próprias e franqueadas, a marca pretende encerrar 2024 com 45 pontos de venda. (No Brasil não há lojas, mas o doce pode ser encontrado em vários pontos de venda e também online). No longo prazo, o plano inclui a federalização da marca até 2029.

Com mais de 200 funcionários, há alguns anos expandiu sua fábrica. “A marca tem raízes muito fortes na parte industrial. Somos líderes em doce de leite industrial e temos forte presença em fábricas que utilizam todos os laticínios em sua cadeia produtiva. Há 10 anos decidimos nos reiventar e nos apaixonar novamente pelo varejo. E nos últimos dois anos nos posicionamos mais em redes nacionais como Coto ou Dia”, afirma Rodríguez. Confira a entrevista:

Forbes: Por que a marca abriu lojas próprias? A abertura de lojas aconteceu aí?

Juan Manuel Rodríguez: Não foi para competir com os varejistas, mas para poder estar mais próximo do consumidor. O grande desafio é conseguir contar a todos o que está por trás da marca. Procuramos gerar uma atmosfera de bairro, como eram os antigos armazéns. E sempre tivemos uma estratégia de preços bastante acessível.

F: Quantos pontos de venda existem hoje?

JMR: São 37, com sete franqueados. Este ano vamos terminar com 45.

F: Qual é a estratégia nas lojas?

JMR: Gostamos de franqueados que estejam ativamente na loja, que façam parte do negócio. Uma loja, além de ser uma franquia, é uma empresa.

F: Qual é a estratégia da empresa?

JMR: Nossos dois pilares estratégicos são família e qualidade. Vacalin é semelhança familiar, aqui respira-se esse ambiente. Obviamente não estamos imunes a desafios. Mas sempre com boa vontade para que todos estejamos melhores e que o negócio continue a evoluir. Também somos muito obsessivos com a formação, queremos que as pessoas adquiram novas competências. Em relação à qualidade, trabalhamos nisso desde o início.

F: A Vacalin tem, então, as linhas varejo e industrial…

JMR: Sim, e a exportação. Embora hoje as exportações na carteira de vendas sejam muito baixas, nos últimos anos temos crescido. Hoje somos a terceira marca que mais exporta doce de leite no país e vamos ser a número um. Estamos crescendo muito em países como Brasil, Paraguai, Chile, Panamá, EUA. Exportamos para o Japão, Kuwait e Coreia.

F: A estratégia de exportação está focada em doce de leite?

JMR: Hoje sim, mas estamos retomando as exportações de queijo para o Brasil e leite em pó. Queremos explorar o mercado de leite em pó com a nossa marca em caixas ou sachês e não tanto com sacos de 25 kg que vão parar na indústria.

F: Mais direto ao consumidor…

JMR: Sim. Temos uma estrutura interna e continuamos a aperfeiçoá-la. Estamos colocando muito foco nos países que já desenvolvemos para que a marca comece a ganhar capilaridade. Por exemplo, no Brasil estamos nas principais redes de supermercados e até começamos a fabricar doce de leite com a marca delas.

F: Qual é o plano de exportação?

JMR: Hoje exportamos 2% da produção e queremos que em cinco anos chegue a 10%. Nos estruturamos desde a produção, planejamento e comércio para podermos responder a volumes maiores. É um desafio.

F: Como inovar em um segmento como o de doce de leite?

JMR: Melhoramos constantemente a qualidade e a relação qualidade-preço à medida dos nossos clientes. Hoje contamos com 45 fórmulas de doce de leite adaptadas aos clientes, das quais 15 são para alfajores. Depois tem doce de leite para sorvete, para recheio, entre outros. O alfajor de verão saiu recentemente e os dois recheios de doce de leite são nossos.

F: O que mais produzem?
JMR: O doce de leite representa 70% da produção, mas fazemos queijos de pasta mole, semiduro e duro. Temos também uma linha de sorvetes que vai desde baldes de 10 litros até picolés (último lançamento). Produzimos manteiga e natas para uso doméstico e industrial. A Vacalin tem um segmento muito forte conquistado em fábricas de alfajores, padarias, sorveterias e gastronomia.

F: Quais os planos para o negócio industrial?

JMR: Desde o ano passado começamos a trabalhar para torná-lo um pilar estratégico de trabalho para marcas que não fabricam ou nunca fabricarão o doce de leite. O próximo passo será construir mais capacidade industrial. Esperamos que daqui a cinco ou seis anos possamos montar uma operação em outro país e que a Vacalin seja multinacional.

F: Como a queda no consumo da Argentina afetou a marca?

JMR: As vendas caem como em praticamente qualquer empresa. No entanto, essa resposta está incompleta. Em volume, nossa projeção de vendas está 5% acima do ano passado. Claro que reduzimos para nos adaptarmos ao mercado e apoiarmos os nossos clientes. Nada pior poderia acontecer conosco do que um cliente que usou doce de leite no alfajor durante toda a vida mudar isso. Uma categoria que caiu, em geral, não só nós, é o sorvete. Lá também saímos para conquistar novos clientes, somos muito pequenos no segmento, então temos que vencer.

F: Como a marca responde às mudanças de hábitos?

JMR: Temos que ouvir o cliente e estar próximos. Por exemplo, perguntamo-nos como podemos ter produtos cada vez mais saudáveis. Nossos produtos são genuínos e inalterados, mas contêm sais, açúcares e gorduras. Por isso, pensamos e procuramos constantemente formas de inovar e de garantir que tenham cada vez menos. A Vacalin foi a primeira marca de laticínios com sua fábrica certificada como 100% amiga dos celíacos.

F: Quais são as variáveis ​​macro que mais lhe preocupam?

JMR: Sou uma pessoa bastante crítica comigo mesmo, com a empresa e com o país, mas quero manter as coisas boas. Temos um potencial único, um desejo e uma ambição de sermos melhores. O que falta à Argentina é nunca perder essa vontade de querer ser cada vez melhor, de ser resiliente, porque realmente é um diferencial muito grande em relação à região e ao mundo. O argentino tem um poder que, se acomodadas algumas variáveis ​​macro e micro, tem tudo para avançar e ser muito mais poderoso.

F: O sr. é otimista…

JMR: Adoro olhar para o nosso metro quadrado. Embora seja alimentado por relacionamentos com todas as pessoas com quem você interage, há muitas coisas melhores para fazer do que esperar que outras coisas se encaixem para que você possa ser mais eficiente, mais lucrativo… não. Internamente temos muito que fazer. Isto nos permitirá gerar melhores pontes e ligações com o mundo exterior. A Argentina merece ter produtos alimentícios com excelente relação qualidade-preço e é isso que somos. (Reportagem publicada na Forbes Argentina)

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Os Jogos Olímpicos de Paris 2024, que começaram oficialmente nesta sexta-feira, 26, prometem ser um show de tecnologia e inovação. A organização do evento está investindo em diversas soluções para oferecer experiências únicas aos atletas, aos espectadores e, principalmente, à cidade.

Muitas das tecnologias testadas e aplicadas nesta edição estão em desenvolvimento há anos e deixam um legado importante de inovação. Algumas delas, como inteligência artificial, por exemplo, estão no auge. Outras, como realidade virtual (VR), que é uma promessa há muito tempo, já conseguem encontrar aplicações práticas.

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#1
Inteligência Artificial (IA)
A IA será uma grande aliada para otimizar o desempenho dos atletas. Sensores e câmeras de alta resolução, combinados com algoritmos de IA, permitirão analisar em tempo real movimentos, postura e até mesmo sinais de fadiga.

#2
Realidade virtual e aumentada (VR/AR)
Os atletas poderão treinar em ambientes virtuais realistas, enquanto os espectadores poderão ter uma visão mais completa das competições.

#3
5G para Conectividade Ultra Rápida
A rede 5G será fundamental para garantir uma conectividade ultrarrápida e de baixa latência em todo o complexo olímpico. Essa tecnologia permitirá transmissões ao vivo de alta qualidade, acesso a informações em tempo real e o uso de aplicativos e dispositivos conectados.

#4
Gestão Inteligente de Energia
Os Jogos Olímpicos de Paris 2024 terão um foco forte em sustentabilidade. A organização investirá em fontes de energia renovável, como energia solar e eólica, para abastecer as instalações olímpicas. Além disso, sistemas inteligentes de gestão de energia serão utilizados para otimizar o consumo e reduzir o impacto ambiental.

#5
Acessibilidade
A tecnologia também será utilizada para tornar os Jogos Olímpicos de Paris 2024 mais acessíveis para pessoas com deficiência. Soluções como audiodescrição, legendas em tempo real e aplicativos para dispositivos móveis permitirão que todos possam acompanhar os eventos.

Escolhas do editor

 

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Não seria exagero dizer que Robert Parker, o influente crítico de vinhos americano, que já esteve nas listas de personalidades do ano da revista inglesa Decanter, foi o responsável pela infantilização do paladar enológico dos brasileiros. Explico. No final dos anos 1980 e começo dos 1990, quando o mercado de importações começou a se abrir, os vinhos que recebiam altas pontuações de Mr.Parker eram aqueles com muito corpo, madeira super-pronunciada e teores alcóolicos lá em cima. Características que vão de encontro ao paladar infantil americano, que prefere vinhos mais doces, além de taninos bem maduros, intensos e sem nervos. Por isso, boa parte dos brasileiros que começou a tomar vinho nessa época acreditava que bons rótulos eram aqueles encorpadões, como os chilenos e argentinos, que começavam a entrar no Brasil com seus potentes 14% e 15% de teor alcóolico. Exatamente o oposto do que há mais de mil anos se faz em uma das regiões mais prestigiadas e importantes do mundo do vinho: a Borgonha. No entanto, bons ventos gauleses têm soprado para cá mais do que o espírito olímpico e há sinais de que o tempo das trevas começam a se dissipar.

Localizada no noroeste da França, a Borgonha fica entre as cidades de Dijon e Lion. Suas encostas e colinas suaves estão em uma região geograficamente considerada isolada, por não estarem próximas a nenhum grande rio, nem do mar. Enquanto Bordeaux, que enviava seus vinhos para Inglaterra, era o lugar da aristocracia, a Borgonha era dos camponeses, dos pequenos produtores. Acontece que foi ali, há cerca de mil anos, que os monges cistercienses começaram a classificar os vinhedos pela sua qualidade de produção, dando origem aos crus, denominação das vinhas de mais idade e qualidade. “Além de delimitar os vinhedos e de estipular o tipo de uva, o mapa original das denominações de origem feito em 1800 ainda é muito parecido com o de hoje”, conta o sommelier e grande estudioso Tiago Locatelli. A francesa Justine Paris, gerente de exportação da Maison Luis Jadot, fundada em 1859 e uma das mais antigas da Borgonha, esteve recentemente no Brasil para uma aula acompanhada pela coluna AL VINO na Enocultura. Ela contou que, por lá, o controle de pragas são os morcegos que se alimentam dos insetos que estragariam as uvas. Nenhum herbicida ou pesticida é usado desde 1970 e que boa parte dos vinhos amadurece nas caves subterrâneas de 12 a 18 meses antes de serem comercializadas.

Essa era a região produtora dos vinhos do papado de Avignon, residência oficial dos papas antes da transferência para Roma. De acordo com a delimitação criada pelos monges, os vinhos feitos com as uvas colhidas na base das encostas eram destinados aos bispos, as vinhas ao alto serviam aos cardeais e os vinhos produzidos na parte mais elevada, com muita complexidade de aroma e sabores, eram destinados ao Papa Clemente V.

Em cerca de 225 km de norte a sul, as duas principais uvas da região são Chardonnay (branca) e Pinot Noir (tinta). Dessa última variedade que é feito um dos vinhos mais desejados (e caros) do mundo, o Romanée-Conti. “São rótulos impossíveis de serem replicados em qualquer outro lugar. O Pinot Noir da Nova Zelândia, por exemplo, é especial, mas o da Borgonha é único, inimitável, não apenas pelo modo de produção, mas pelo terroir e clima”, diz Locatelli. A produção também é reduzida: são cerca de 62 hectolitros de brancos e 67 de tintos, o que faz cada garrafa objeto de disputa e desejo de todo mundo.

AUMENTO DE VENDAS NO PAÍS

Os Chablis, Chardonnay fresco e com acidez vibrante feito na parte norte da Borgonha, quadruplicaram seu volume de vendas no Brasil nos últimos dois anos. As 2 000 garrafas que desembarcam na Decanter costumam desaparecer em poucos dias das prateleiras. Há outros rótulos que já chegam com destinatários certos e nem sequer apontam nas lojas. Na última confraria sobre Borgonha de Adolar Herman, fundador da importadora, a coliuna AL VINO teve oportunidade de degustar alguns dos vinhos mais elegantes da região, como o Sebastien Giroux Pouilly-Fuissé (Cru Vignes Blanches 2020), fruto de videiras que recebem os primeiro raios de sol do dia, uma Chardonnay que explode na boca, dos quais vieram apenas 120 garrafas para o Brasil.

Entre os tintos, a surpresa desta colunista foi o Domaine de Suremain Mercurey 2020 da Côte Chalonnaise, de uma rusticidade charmosa, ácido e com taninos que ainda podem esperar um bom tempo na garrafa. Havia também Chateau de La Tour, proveniente de uns dos vinhedos murados mais simbólicos da Borgonha, plantados em 1910, que é vinificado com 80% de engasso (cabos das uvas), o que dá mais nervos à Pinto Noir e custa em média R$ 4.300. “A produção da região é muito limitada, a demanda é mundial e a qualidade única, o que torna alguns rótulos quase inatingíveis”, explica Locatelli.

Mas há Borgonhas possíveis apontando por aqui, como os Pierre André, maison fundada em 1923, trazidas pela Grand Cru. Não são baratos, mas é possível dizer que tem bom custo-benefício em se tratando de Borgonha. Para os amantes do vinho são uma experiência possível e necessária. Os valores começam entre R$ 220 e R$ 390. O sommelier Vinicius Santiago, que também é um estudioso da região, responsável pela apresentação desses rótulos, enfatiza que eles são ótimas pedidas para nossos pratos de inverno ameno. Algumas de suas sugestões são provar um Bourgone Pinot Noir com um foundue de queijo, devido à acidez elevada, ele pode substituir os brancos. Os Village com sopas são outra grande pedida. “São vinhos didáticos para quem quer começar a desbravar um dos terroirs mais desejadas mundialmente”, completa Santiago.